新医改背景下，A+和百强两手抓

在十四五规划中，高质量发展贯穿医院医改始末。医改政策如何推进落地？医院未来发展方向如何选择？整合型健康服务体系如何构建？

作为湖州地区规模最大的三甲医院，湖州市中心医院通过长期的探索与实践，在「国考」中交出了满意的答卷——全国三级公立医院绩效考核 A+ ，连续 10 年入围中国地级城市医院竞争力百强。

以目标为抓手，以薪酬为保障，进行精细化管理

医院高质量发展离不开明确而清晰的战略目标。邱晟在谈起经验时，首先提到了目标。「只有有相应的目标，大家才能够更好地去往这个目标去奋斗、去努力」，邱晟说道。医院制定了「27920」的高质量赶超战略。「2」代表了两个目标，即高水平建设未来现代医院，超常规打造浙北医学高地。「7」是七种作风，包括抢的意识、新的思维、拼的执念等。「9」是九大行动，包括医疗质量、科研教学、后勤管理等。「『20』2是指我们每年都会制定的 20 项重点工作」，邱晟介绍道，「这个 20 项的重点工作我们每年会根据医院的发展来进行调整，大家共同朝着医院高质量发展的目标奔跑。」目标和战略先确定好，是湖州市中心医院一直以来保持比较快速发展的一个抓手。

湖州市中心医院有了目标，那如何保证目标能实现呢？

「不谈绩效光喊口号，恐怕解决不了真正医改的落地」，邱晟坦言，他认为科学的薪酬分配机制相当重要。「所以在人事薪酬方面，我们建立了『基于 RBRVS 和 DRGs，体现岗位职责和知识价值、体现技术水平和岗位风险、体现多劳多得和优绩优酬』的绩效考核体系。」据了解，湖州市中心医院实行领导班子和专家骨干年薪制，推行行政岗位工资制、博士协议工资制、特定岗位津贴制和项目工资制。打破总额结构，设立院长奖励基金激发创新创业干劲 。「这两年，我们员工的满意度也在逐年提高。」邱晟说道，这是正向循环，只有员工满意了，才有动力更好服务患者，患者才可能满意。有了目标和保障，接下来就要进行管理方面的改革。响应高质量发展的要求，医院的管理模式逐步转向精细化。「我们落实了总会计师制度，设立了运营发展部。通过与医务部、医保部还有财务部等部门的联动，实现了业财的融合。」管理制度精细化了，那细节落实得如何呢？据了解，该院采取了一系列措施，把精细化落到了实处。邱晟介绍道，医院利用一些重要的 KPI 数据分析，比如药耗的占比、平均住院日、病种难度系数、门急诊住院的均次费用等来指导和规范临床行为，达到药耗规范、患者满意、成本可控。在效率提升方面，还推行集团分院分阶分级诊疗，根据患者的病情程度，把一些轻症患者分流到分院、院区诊疗，医院本部则主要开展危急重症和疑难杂症等方面的诊疗。此外，据相关信息披露，医院还通过数字化建设助力医院精细化管理。比如 SPD 智廉监管应用，为清廉医院建设提供了更多数字化支撑，实现了「全过程留痕」监管，无论是供应商数据和费用，还是科室耗材使用，所有的流程都能实时通过系统来监控和管理，不论哪个环节出现异常，系统都会发出预警，让每一笔耗材来路清白、库存清楚、去向清晰。又比如引进了很多智能技术和设备，协助实现精细化管理和节能，如：小车物流，智慧药房、智慧餐盘、闭式智能垃圾被服收集系统等，有效提高劳动效率，减少人力成本支出。还有在能耗管控方面，通过中水回用、余热发电、太阳能生活用水、声控灯、感应水龙头等举措，大大节约了能耗费用。

以学科为王，优选人才，实现产研飞速发展

医院的发展，最重要的始终是学科。而「学科为王」正是湖州市中心医院的口号。湖州市中心医院始终加强和浙江大学的合作，围绕建设好省级区域医疗中心的目标，来重点打造自己的专科。邱晟举例道，「像我们医院就专门设立了 1 个亿的学科支持经费，我们通过三个层次设立了院内的高峰学科、优势学科、扶持学科。三个层次学科三年分别是给予 600 万、400 万和 200 万的经费支持。」同时，湖州市中心医院还通过院内遴选，选出 33 个临床专病中心和 10 个临床医学研究中心，打造以专病中心为特色，建设学科的专病团队，提升专病的诊疗技术，制定专病诊疗规范，扩大自己专病治疗的影响力。湖州市中心医院手术室科研方面，湖州市中心医院遴选出 10 个临床医学研究中心，给予了政策上的和经费上的支持。邱晟表示，希望通过这两方面的打造，在整个学科品牌建设上能够取得比较突出的效果。目前湖州地区的几个重点学科群：心脑学科群、肿瘤学科群、创伤学科群，都是以湖州市中心医院为牵头单位在进行重点打造。有「人」才有学科的发展，学科的打造离不开人才的培养，湖州市中心医院在人才培养方面，有哪些可供借鉴的经验呢？邱晟介绍道，在引才方面湖州市中心医院下了很大的力度。比如特地设立了 5,000 万的人才引育基金，对于引入一些像杰青、国优青，特别是海外的高层次人才，最多的奖励达到了 250 万。对于博士，特别是在职博士，也最高给予 40 万的奖励。博士所在的学科，也给予 10 万元的奖励。邱晟表示，「 我们就是要鼓励大家要去深造，去读博。」除了引才，还得用才。在人才的使用方面，湖州市中心医院提供一些平台，包括以全科的理念来培养，为他们打造科研共享平台。例如：每个月举办一些博士联谊会，包括跟一些其他地区的医院，以及企业进行合作，通过产学研的一些讨论，助力实现临床科研的转化。学科和人才的相辅相成，让湖州市中心医院实现了产研的飞速发展。

结合自身特色做探索，在提质增效道路上继续前行

近年来，关于深化医疗、医保、医药联动改革的呼声进一步加强，而湖州市中心医院在浪潮中年年都能交出满意的答卷，他们是如何做到稳中向好，进一步发展的呢？邱晟认为，稳中向好的关键在于结合自身特色，做一些相应的措施。「比如说我们的城市医联体。湖州中心医院作为湖州地区城市医联体的牵头单位，一直以来在城市医联体的建设方面是在做一些摸索和一些示范性的工作」，邱晟说道。从 2019 年开始，响应政府的号召，湖州中心医院和湖州地区八家原来的社区卫生服务中心、三家二级医院共同建立了「1+8+3」城市医联体集团，建立了统一法人、责权协同，共同管理的模式。实现了一家人一盘棋一本帐，真正实行了统一管理。此外，医院建立了集团的「18」大中心，从运营、医保、医务、医疗到护理、设备、药品都有各个中心来进行统一的管理和督导，真正实现同质化的管理。邱晟说，他们把每家社区卫生服务中心作为一家院区，都进行了特色品牌打造。「以杨家埠街道社区卫生服务中心为例，就作为一个儿童诊疗中心来进行打造。儿童过敏、儿童癫痫，还有儿童的一些慢性疾病可以由专家团队在那边坐诊，扩大影响力。」

「我们还在『8』 以外，建立三家二级医院的医联体模式。」邱晟介绍道，「将一些慢性治疗和康复放在分院，本部解决疑难杂症和一些三四级的手术。」

通过「三合理」的精细化和常态化管理，来实现医疗质量和医疗控费的作用，通过「揭榜挂帅」的形式进行技术攻关。邱晟进一步介绍道，目前湖州中心医院继续围绕「27920」 和省级区域医疗中心的这几个中心目标，来进行各项行动。包括接下来的紧密型城市医疗集团建设等，未来可能由「1+8+3」，上升到「1+8+6+n」，把原来的二级医院，扩展到了市域以外，甚至是省域以外。另外就是精细化管理，包括绩效运营的指标，绩效运营的数据分析、疑难技术的攻关行动等，需要更多突破。最后，邱晟希望能够在地区的一些疾病体系建设方面，做出一些重大的改革，能够为抢救每一条生命做出最多的一些努力和贡献。