近日，内蒙古自治区卫健委发布公告透露，包头市第八医院《医疗机构执业许可证》被正式注销。
这家始建于1958年、2018年被核准为三级整形外科专科医院的医疗机构，占地4.1万平方米，编制床位700张，全院职工750人，其中高级职称244 人，如今整体并入包头市中心医院，成为其东院区。这并非个案，而是全国医疗机构整合浪潮中的一个缩影。
几乎同一时期，安徽省六安市霍邱县也传来医疗资源整合的消息。根据霍邱县卫健委发布的公告，该县将撤销县第一人民医院和县第二人民医院，组建新的霍邱县人民医院。其中，霍邱县一院是三级综合医院，编制病床1000 张，2024年门诊量42万余人次；县二院是二甲综合医院，正创建三级医院，编制床位800张，“十四五”规划总床位达2800张。两家医院近期均投入巨资建设新院区，县二院新院区投资8.35亿元已投入使用，县一院新院区投资13.5亿元正在加快建设。
从三级专科医院的注销并入，到县级综合医院的撤并整合，中国医疗行业正经历着前所未有的合并浪潮。这一浪潮从“强强联合”到“强并弱”，再到中小医院“抱团取暖”，呈现出多种形式和层次，正在深刻重塑着我国医疗资源的格局。
合并模式多样化
从“强并弱”到“抱团取暖”
（一）强弱联合：优势资源的集中与辐射
包头市第八医院并入中心医院的案例，体现了“强并弱”的典型模式。包头市中心医院是国家三级甲等综合性医院，整合后占地面积扩大至12.25万平方米，建筑面积达22.8万平方米，核定编制床位1800张，年门急诊量约91 万人次，年出院患者超过6万人次，规划至2025年床位增至2000张。这种整合模式通过行政、财务、信息系统等的全面打通，使弱势专科获得强院的技术输入和品牌效应。
淄博市第一医院兼并第六人民医院（职业病防治院）的案例更能说明这种模式的效果。合并前，第六人民医院年业务收入仅1.2亿元，设备空置率达 40%。整合后，皮肤科、康复科等特色科室获得强院技术支持，门诊量同比增长21%，患者外转率下降18%，使弱势专科“焕发新生”。
（二）强强联合：打造区域医疗旗舰
在头部医院之间，“强强联合”的整合也引人注目。近日杭州市妇产科医院与杭州市儿童医院整合为新的杭州市妇幼保健院，合并后床位总数达到1600 张，旨在打造集妇产、儿科、保健于一体的区域医疗旗舰。浙江省卫健委已批准该院运行满一年后申请三级甲等妇幼保健院评审，这种强强联合旨在提升区域医疗服务的综合能力和竞争力。
（三）跨区域托管：名院带动县市医院
除了直接的合并和兼并，跨区域托管模式也成为整合的重要方式。2023年 2月，文昌市人民政府委托华中科技大学同济医学院附属同济医院运营管理文昌市人民医院（第三轮），托管期至2027年11月。这种“名院托管县市医院”的方式，不直接更名或注销，但实质上已将两院纳入同一管理体系，实现了管理和技术资源的下沉。
（四）县域整合：从分散到集中的重构
霍邱县的案例则展示了县域范围内医疗资源的整合重构。该县将撤销县一院和县二院，组建新的县人民医院，确定为正科级公益二类事业单位，实行 “统一管理、学科分设”运行模式。新医院将以“三甲”医院创建为载体，建设具有较高综合实力、专科特色明显、优势学科突出的三级综合医院，推动两个院区错位发展、优势互补。
（五）中小医院抱团取暖：县域医共体模式
当强院通过兼并扩张时，更多中小医院则在生存压力下选择“抱团取暖”。在国家大力推进县域医共体建设的大背景下，2017年，福建省尤溪县将县医院和县中医院合并，组建了尤溪县总医院。该总医院统一管理全县的乡镇卫生院和公办村卫生所，实行人事、财务、药械、业务、绩效、信息、养老“七统一”管理，实现了县域内医疗资源的整合和共享。
合并背后的驱动因素
政策与市场的双重作用
（一）政策引导：深化医改与资源优化
近年来，全国多地相继出台政策，鼓励医院集团化发展。从国家层面到地方政府，都在推动医疗资源的整合优化，以实现分级诊疗、提升基层医疗服务能力的目标。霍邱县的整合就是为了“深入贯彻落实新时代党的卫生与健康工作方针，进一步深化医药卫生体制改革，全面提升县域医疗服务水平”。
在政策引导下，各地积极推进医疗资源的整合，如霍邱县在答复政协委员提案时就指出，整合是为了“避免低水平恶性竞争和大型医疗设备等重复性投入建设，解决霍邱县公立医院优质资源分散、大而不强、重点学科建设滞后等问题”。
（二）市场压力：资源过剩与运营困境
在政策引导的同时，市场压力也是推动合并的重要因素。部分中小医院因资金、管理、人才等资源有限，在学科发展上陷入停滞，运营面临困境。如淄博市第六人民医院合并前设备空置率达40%，反映出资源利用效率低下的问题。
在资源过剩与运营压力并存的背景下，“强并弱”成为趋势。一些医院通过合并来优化资源配置，提高运营效率，避免重复建设和资源浪费。霍邱县两家医院都在新建院区，投入巨大，整合也是为了避免新院区投入使用后的资源闲置和恶性竞争。
（三）人口结构与医疗需求变化
当前人口老龄化与慢性病负担日趋严重，对医疗服务的需求也在发生变化。多院区协同的综合医院更能形成急慢结合、专科互补的服务体系，从而缓解部分城市“看病难”“排队久”的问题。合并整合有助于集中资源，提升应对老龄化和慢性病的服务能力，满足日益增长的多样化医疗需求。
合并带来的机遇
资源优化与服务提升
（一）文化融合难题
合并带来的组织“变革”风险不容小觑，首先是文化融合问题。原本独立运作的两家医院，在管理理念、运行制度、人事架构、绩效体系等方面往往存在显著差异。不同的医院文化可能导致整合后的管理难度加大，影响团队协作和工作效率。
（二）患者认知与就医适应问题
一旦医院更名、变址或合并，患者原有的就医路径会被打乱，需要重新适应新的就医环境和流程。这可能导致患者流失，影响医院的业务开展。如何让患者尽快适应合并后的变化，保持对医院的信任和依赖，是合并过程中需要解决的重要问题。
（三）财务与运营风险
财务与运营并不总是“1+1＞2”。部分合并案例中，新院区业务量不升反降，运营成本增加、人员结构臃肿、信息系统对接困难等问题频现。一些地方甚至出现“合并两年后再拆分”的逆向趋势。如霍邱县两家医院都投入巨资建设新院区，整合后的财务压力和运营挑战不容忽视。
（四）人员安置与管理挑战
合并涉及大量人员的整合和安置，如包头市第八医院750名职工的分流安置问题。如何妥善处理人员的岗位调整、薪酬体系整合等问题，避免引发人事纠纷和不稳定因素，是合并过程中的一大挑战。霍邱县整合后实行“统一管理、学科分设”，也需要在人员管理上做好协调和安排。
未来趋势
谨慎推进与多元发展
知名医改专家徐毓才曾表示，医疗机构合并当慎。因为这种合并或将对一城一地医疗市场的格局带来不小的变化和长期影响，但从各方面情况看，这种趋势或将不可阻挡。
未来，医院合并整合将呈现以下趋势：
（一）政策引导与市场驱动并存
政策将继续引导医疗资源的整合优化，同时市场机制也将在资源配置中发挥更大作用。两者的结合将推动合并整合更加科学合理，避免盲目合并和资源浪费。
（二）多元化整合模式持续发展
“强强联合”“强并弱”、跨区域托管、县域整合、医共体等多种模式将并存发展，根据不同地区、不同层级医疗机构的实际情况，选择合适的整合方式，实现资源的最优配置。
（三）注重内涵式整合而非形式合并
未来的合并整合将更加注重内涵式发展，而非仅仅追求形式上的合并。更加关注管理理念的融合、技术能力的提升、服务质量的改善，真正实现“1+1＞2”的效果。
（四）风险管控与可持续发展并重
在推进合并整合的过程中，将更加注重风险管控，包括文化融合风险、财务运营风险、人员管理风险等，确保合并整合的可持续发展，避免出现合并后又拆分的情况。
从包头市第八医院的注销并入，到霍邱县两家县级医院的整合，医院合并潮正在席卷全国，深刻改变着我国医疗资源的分布和格局。
如何在合并整合中实现资源的优化配置、服务的提升和可持续发展，是政府、医院和社会共同需要思考和解决的问题。只有谨慎推进、科学规划，才能让合并潮成为提升我国医疗服务水平的有力推手，为人民群众提供更加优质、高效、便捷的医疗服务。
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