医院定岗定编实践探索

本期我们再次对医院定岗定编工作进行探讨。

作为医院人力资源+绩效激励的基础，定岗定编一直卡在医院的“人事+绩效”环节，

如何更科学的制定各学科、岗位合理配置人数，即是对现有人员合理产出的评价，

也是对学科发展做好资源资源配置，同时也是绩效(水平)合理性的前提。

1.人员合理。合理的定岗定编在减少组织内部人员冗余及岗位富余的同时，能为员工营造舒适的工作环境、调节工作压力，有利于合理收入分配，提高工作幸福感，从而调动职工积极性，体现“人才为本”的人力资源管理观，在降低人力成本的同时优化组织内部人力资源配置，提高组织效率，从而实现可持续性发展。

2.人岗匹配。“人岗匹配”是组织运行中的难题，一方面要明晰岗位的要求及胜任条件，另一方面要清楚组织中现存的人力资源情况，将合适的人安排到合适的岗位，从而发挥其关键价值。科学的定岗定编方式有助于明晰岗位设置及要求，是实现人岗匹配的重要基础，避免人浮于事、人员配置不合理、大锅饭等现象，节约用人成本。

3.脉络梳理。明确的岗位职责能避免责任落实不到位、职责划分不清晰的问题，科学的定岗定编会帮助组织快速梳理各个部门的脉络、主要责任及核心业务，利于掌握组织人力资源情况及岗位胜任特征。科学的定岗定编是将组织（医院）目标分解至各个科室、各个职工的过程，能帮助组织快速适应社会环境变化、实现“优质高效”型组织发展战略的最终目的。

4.责权对等。在人员配置中，最佳的效果是实现人岗事的协调，需要内部设定基本的门槛选择人员、设定工作标准提升能力，保证使用人员尽量合理。将科室人员数量与科室绩效奖励脱钩或者严格根据定编人数来分配科室奖励，达到科室增加人数越多，人均奖金越少的局面，才可以真正引导科室在改变工作方式、提升人员素质、内部人员重组等方面下功夫。激励各科室主动为提高工作成效，用更少的人员高效完成工作。

5.职业路径。建立各岗位(不同层级)的能力素质模型，可以明确医院中不同层级各岗位的工作内容、岗位职责与管理权限，针对岗位的胜任能力进行界定。具体的能力素质模型，包括岗位转正需要达到的要求、条件、能力;岗位晋级时需要考核的要求、能力;绩效管理指标提取时要考虑的各岗位能力;薪酬定级时要考虑的不同岗位、不同层级之间的技能差异等。

前期资料分析是整个定岗定编工作的基础，通常在资料整理的过程中，分为以下4种资料，见表1。

访谈调查通常以发现问题、解决问题为出发点，进行摸底诊断。定岗定编过程当中通常可能存在以下3个常见核心问题:

①关键岗位编制不足，导致存在“一人多岗，工作量超负荷”的情况。

②岗位人员冗余，但核心岗位缺人，实质是“结构性缺员”，常因编制缺乏规划引起。

③人员在某一层级堆积，主要由于对人员结构的规划不足;与员工晋升机制也有一定关系。

针对不同的核心问题，需要具体梳理问题的细枝末节，采用的方法一般是访谈同时配合资料对比调查。

以清晰、合理的科室职责作为岗位编制设置的前提，通过行业标杆研究以及项目经验初步确定岗位编制设置及其职能定位，接下来将科室职责进行三级分解。

①一级关键职责是科处室在整个医院发展过程当中的定位与使命;

②二级关键职责是科处室的核心职能领域;

③三级关键职责是科处室每个核心职能领域的关键职责，一般3~5项为宜。

整体的层级顺序:

①确定医疗机构总岗位编制数量，逐步分配到各个科室岗位编制，再到各层级编制不断优化结构，进行分层计算。“自上而下”计算方式，根据医院管理规模增长数据，预测未来发展规模，进而对岗位编制进行预测。

②通过对比同业市场实践的人效和规模，确定医院所处的行业位置，并结合实际进行对标分析。“自下而上”计算方式，通过对科室的战略重要度及科室工作量和人员匹配偏离度两个维度衡量，确定科室的岗位编制数量。

③以科室职责确定岗位编制，采用弹性设计方案，给出内部一定的自主分配权，引导科室管理者提效，主动消除臃肿编制需求。

医院管理类岗位编制控制因素:

①通常是根据人均服务人数来进行整体测算，以医疗机构人力资源岗位为例，编制可根据对医生/护士总人数比为测算指标。

②从部门的业务复杂程度控制管理类岗位编制，如业务难度、业务模块数量、服务对象构成复杂程度等;区域广度，如服务辖区数、辖区总面积、客户总人数等;管理幅度，直接下属人数等。

③需要考虑管理岗位增加可能带来的审批流程加长、审批效率降低等问题。

专业类岗位编制控制因素:

①通常是根据人均业绩指标，如人均医疗收入、人均诊疗量等来进行整体测算。

②一般根据岗位的业务类、职能类(业务支持、综合服务类等)属性，对应相关的控编指标进行管理。

通过对科室职责的进一步职责分解与调整，形成岗位编制设置清单，并撰写岗位说明书汇编。岗位编制设置的3个要点:

①职能范畴。通过对整体工作的流程环节分析，逐步明确各个流程的业务流，进而明确所需要的专业技能和岗位工作形式，这是岗位编制设置的基础环节。

②业务层级。将整个工作环节进行横纵向分割，明晰整个岗位编制的业务层级，从而按照岗位工作需求设置相应的层级。

③业务强度。对整个业务投入的人、财、物进行剖析，明确每个岗位编制的业务强度，制订标杆标准，以此衡量所有人的业务强度等级，以确定具体的岗位编制设置。

定岗定编不是绝对意义上的固定不变，需要随着医院业务的发展明确动态调整机制，只有这样定岗定编才不会限制医院发展的脚步。通常来说，调整条件一般有以下两点:

①核心、重要职能增加(由于监管要求或业务调整等原因造成)，或者是由于科室新增、删减、合并等科室变更情况，这种情况适用于医院的所有科室。

②业务规模和业务类型增加，导致管理复杂度和工作量增加，这种情况主要适用于医院的业务管理科室。

流程：

①一般先由科室提出岗位编制增加需求报送人力资源部门;

②人力资源部负责就需求解释说明情况调查，提出初步意见，形成初步岗位编制需求和调整方案;

③召开人力资源相关委员会会议，对岗位编制方案提出修正意见;

④上班医院党委会审批编制方案;

⑤人力资源部组织招聘。