医院成本绩效管控探讨

(一)院级的成本分析

1.目的:为院领导的运营决策提供数据支持，通过院级成本的分析，帮助院领导做资源分配、战略布局提供科学依据。

2.院级成本的分析:从医院的总体分析医院成本结构，与行业及国家公立医院绩效考核的标准进行对比，找差距补短板。

(二)科级的成本分析

1.目的:按科室进行成本的分摊，敦促科室加强对可控成本的管理，提高人力的效率。

2.科级的成本分析:临床科室成本核算时，按照计入成本核算对象的方式分为直接成本和间接成本。通过分析明确各学科成本管控问题，进行深度精细化。

人力成本:

人才资源是医院最宝贵的资源，是提高医院核心竞争力的重要保障。为改善各科室人员冗余、工作量不饱和情况，有必要建立以人均业务收入、人均人员经费、人员经费占业务支出比等为主的绩效指标系统。指标的设定需考虑到科室的人员配备受学科要求及床位配比等因素影响，无法完全由科室控制。考核部门可以通过人均业务量来评估该科室人员工作效率，例如可以设置“人均门急诊人次”“人均出院人次”“人均在院床日”“人均业务收入指标”“人均人员经费指标”“人员经费占业务支出比指标”等指标，在横向科室间与纵向科室内进行比较。为激励科室更好地控制人员经费，可以在一定区间按照梯度核扣成本。即，如果一个科室的以上三种指标改善，则可以享受到成本核减的优惠。若人员经费指标不合标准，科室可采取控制新进人员、调整人员梯度等方式降低人力成本，进而改善指标。

药品成本:

随着药品零加成政策的实施，医院失去了药品差价这一部分的利润，但仍然要承担药品在采购、存储中的成本与损耗，加上三级公立医院绩效考核操作手册中，对门诊、住院次均药品费用增幅的指标导向为“逐步降低”，这就要求医院要将药占比考核纳入成本考核指标中去。药剂科应当对各科室进行处方点评，考核合理用药情况，同时制定合理的药品采购计划。考核部门可以设置“药占比”这一指标对药品占收入的比重进行考核，可以设定参考值，也可以设置一定的波动范围。

耗材成本:

在医院耗材零加成政策和即将实行改革医保付费制度的背景下，医用耗材成了医院的纯成本，因此有必要将耗材收入占医疗总收入比重纳入绩效考核，以控制耗材支出、调整收入结构。在管理可收费耗材上，可通过扫码同时完成收入和支出统计。而对于不可收费耗材，由于其低值、即用、难以统计的特性，需要医院建立一套专门的管理系统和制度，囊括耗材申领、发放、使用、盘存等环节，并设定绩效指标，以保证其消耗在可控范围内。

不可收费耗材收入占比指标的计算方法为不可收费耗材收入/医疗总收入。专家组设定指标时，会参考近三年的不可收费耗材支出，并充分理解和分析医院的工作流程和需求，且让各利益相关方，包括基层员工和管理层，都充分参与到指标设定的过程中。

在耗材收入控制上，亦可通过梯度核扣成本的方式激励科室来提升水平，同时，医院应定期培训，以提高科室人员对耗材使用的认识。

设备折旧成本:

医院的大型医疗设备从采购到投入使用，具有投入资金大、回收周期长的特点，会直接影响医院的经济运行。要将医疗设备使用效益评估纳入科室的绩效考核范围，由医学工程部联合绩效考核委员会对购进设备从经济效益和社会效益两个方面进行评价。经济效益方面主要评价其回收期、利润率和设备使用率;社会效益较难量化，可以从承担社会责任、患者满意度、吸引外地患者就医等方面来进行评价。

针对设备使用率不饱和的情况，医院应逐步调整科室业务以提高设备使用率，具体方式包括合理排班、加强科室间的协作，以提高设备的日常使用率。此外，亦可拓展设备的使用领域，如租借给其他机构使用、投入科学项目等，从而提高设备的经济效益。

设备维修成本:

设备维修成本可以分为专业设备维修(护)费和其他维修(护)费。

医院应建立全面的设备维护和更新制度，定期对设备进行检修，不仅可以延长设备的使用寿命，降低设备故障率，降低设备成本，也有助于无法继续使用的设备进行及时更新。医疗设备的检修情况应纳入医院绩效考核，若科室的设备使用寿命显著低于其合理使用年限，将直接影响科室的绩效评分。

节约能耗：

医院需要实施有效的能源消耗跟踪制度，为此，需尽快在未安装水电气量表的科室完成量表安装，以便实时监测和记录科室的水电等能源消耗量等。基于这些数据，我们可以建立一个全面的数据跟踪系统，并设立奖惩机制，例如，医院应每月公布各个科室的能耗排名，排名高的科室可得到一些额外奖励，如提供小礼品福利，优先使用医院公共资源等，同时，对于排名靠后的科室，医院应要求他们制定和执行明确的改进计划。

差旅及培训费：

公立医院应由人力资源部门牵头，建立一套完善的业务培训及公务出差的逐级审核流程。对每次培训活动，评估其必要性、目标、内容、方式，以确保培训活动是有效和必要的。同样的，医院应建立严格的公务差旅费用审核制度，所有的出差申请都需要通过逐级审批，并对出差人员的消费进行审查。在保证安全和效率的前提下，医院应在业务培训与公务差旅期间尽可能选择经济适用的方案，例如，经济便捷的交通工具、合理的住宿、用餐及补贴标准，以实现人才培养的同时控制成本。此外，出差标准和审批流程也需公开透明，保证所有员工享有平等的权利和机会。

其他费用:

其他费用包括劳务费、物业费、办公用品费等。这些费用虽然在科室的成本中占比不高，金额不大，但是科室也应当寻求控制的方法。可以结合当年预算由归口部门进行管理和考核。

绩效考核

确定科室的成本预算管理目标后，建立科室成本的绩效考核体系、形成闭环管理，成本管控的效果更好。以某院的成本管控为例，科室的绩效考核分成三大部分，成本管理、国考目标、医疗运营质量，成本的管理占比40%。

成本管控考核占比40%，由三大考核指标组成:人力成本、药品成本、耗材成本、综合成本控制率。

1.人力成本考核指标:年度绩效考核方案中的指标参考年度目标人力成本占比，为20**年各核算科室的实际人力成本占比。

2.药品考核指标:3个考核指标按百分制，其中门诊次均药品费用分值、住院次均药品费用分值、药占比分值。

3.耗材考核指标:4个考核指标，其中2个指标按完成率计算得分、2个指标“一刀切”指标，完成得满分、不完成不得分。

A.医材线上采购金额占比

考核得分=(某临床科室当月医用耗材线上采购金额/该临床科室当月医用耗材采购总金额)*100%*4

B.医材支出占收入比率

达到医院核定目标值得分，超过核定目标值的，得分如下:考核得分=(1-(某临床科室医材支出占收入比-A)/A*100%)*6

C.不可计价医材支出

以上一年度各临床科室不可计费耗材总支出下浮10%作为目标值，平分至按月度考核。

D.spd医用耗材管理系统考核

临床科室当月医用耗材不存在漏计费、错计费、漏消耗等现象的，得分，否则不得分。

4.综合成本控制率:达到医院核定目标值(在20**年下降10%作为目标值)得满分，未达到目标值，临床科室每下降1个百分点之间扣分，医技科室每下降1个百分点之间扣分。

绩效应用

从资源投入产出角度出发，分析业务单元的效率，制订业务单元资源投入产出的消耗标准，根据收入产出的资源差异分析原因，管控不合理的资源消耗。

通过监控成本消耗差异情况，尤其是做到重点消耗异常及时提醒，实现成本管理与业务管理的融合。

医疗成本控制重点关注主要资源消耗类别，包括药品、卫生材料、人员、设备、能源等方面。