判断一家医院前途的标尺，往往是那些不起眼的“魔鬼细节”，比如流程复杂、跨部门合作难等等。
随着国家政策的不断变化，医院之间的竞争日趋激烈。以往粗放式的经营方式，已经不能适应当前的市场环境。民营医院必须精耕细作，靠经营求发展，向管理要效益。
企业家或医院投资人若要带领医院持续成功，只有三条路：要么比别人走的更远，要么比别人飞得更高，要么比别人决策更快。
今天中国很多企业包括民营医院在内不是没有管理、流程，而是流程冗长、复杂、折腾，制度一大堆。很多医院都搭建了自己的管理体系，包括战略管理、采购管理、生产管理、安全管理、环境管理、质量管理、财务管理、营销管理、企业文化等企业管理的方法面面。而在很多医院中，这些看上去全面完善的管理体系常常只是摆设，就是因为管理制度过于复杂、理论化而无法有效得到应用。在华为内部，一篇名为《一次付款的艰难旅程》的文章，曾引发华为员工激烈讨论。文章主要反映一线作为赞助商面向客户预付款时遇到审批多、流程复杂的问题，矛头直指由任正非女儿孟晚舟执掌的财务系统。任正非盛怒之下直接以总裁办电子邮件的方式，发给华为董事会监事会和全体员工。“据我所知，这不是一个偶然的事件，不知从何时起，财务忘了自己的本职是为业务服务、为作战服务，什么时候变成了颐指气使，皮之不存、毛将焉附。”一般来讲，跨部门协作是组织中最难解决的问题，也是任何一家民营医院都无法回避的问题。大家抱怨最多的就是跨部门协调困难，你去找医务科办点事，找财务科办点事，找人力资源办点事，鞋都跑烂了，事还办不成，没完没了。部门之间，为何总是互相推诿？因为拒绝其实是最简单的工作方式，就说一个字，“No”，剩下的什么都不用干了。一旦答应，可能要忙活好几个月。这样做事的员工表面在“照章办事”，实际上是在偷懒，拖累组织的效率。当医院业绩下滑，转型无力的时候，一些简单的管理动作比如考勤和加班是最容易抓的，也最能满足老板控制欲望。白岩松说：“任何一个单位只要到了开始强调考勤、打卡、纪律的时候，一定是它开始走下坡路的时候。” 很多人表示赞同，并不断声援废除考勤。以考勤为例，初创团队为了实现一个目标，更多的是靠自我驱动，这个时候考勤就不再是必需的。但随着医院业务规模的扩大，从十几个人变成几十个人甚至到了成千上万人的时候，领导者就必须要考虑建立考勤机制。一个医院要有相应的管理制度和手段，而这些制度必须有一定的弹性及综合考虑，在绩效导向和人文关怀之间寻找一种平衡。正如摩拜创始人胡玮炜总结创业3年的心得：管理要符合人性，不要考验人性。透过10年间对200家企业的跟踪研究，国内知名管理学者陈春花认为，对一家企业来说，管理始终为经营服务。其中含有两个重要的认识：“经营”是选择对的事情做；管理是要把事情做对。逻辑关系非常明显。比如通常情况下，薄利多销经营，对应规模化和成本管理；服务化经营对应流程管理；定制化经营对应柔性化管理等。一个企业的管理能力大于经营能力的话，那常常意味着亏损。这就是为什么有的医院制度很健全、文化理念很先进、人才很优秀，但就是经营不景气的原因。虽然你很懂管理，但是你的管理观有问题。开内部会议多，还是开外部会议多？如果你的高管团队每一次都是开内部会议，每天看到的都是他的下属，那么你的管理就大过了经营。通用电气传奇CEO杰克·韦尔奇说：“不好的管理者，上午最重要的时间都在开内部会议，下午不重要的时间见客户。”所以我们认为，最好的领导是“感觉不到存在”的领导，工作条理顺畅，不用天天开会也能做到一切井然有序。
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