两会聚焦「新质生产力」，医院怎样扮演医疗服务创新与质优先进生产力的角色？

医疗健康行业有句话：业务基本盘稳固是生存线，具有市场号召力的产品是竞争线，具有全国性影响力的产品是发展线。在这样的考验下，各家医院能够做出什么样的成绩，还需要用时间来检验。

医院发展新质生产力，背后底层逻辑是什么？应有哪些新的思考？

事实上，大多数医院无论产品矩阵，还是业绩贡献度之运营能力，均面临着供给侧供给过剩、竞争激烈、同质化严重的问题，也难免让医院业务增长有些相形见绌。因此，赶上行业机遇，也就是能够有逆势的机会，丞需培育、提升医院新质生产力。这不仅有助于优化业务组合，聚焦核心业务的成长，还能促进医院业务能力得到显著加强。

倘若医院复盘一番当前的产品矩阵，不难发现，产品技术上的同质化导致壁垒薄弱。其实，夯实业务能力堡垒，是一个需要策略、产品、团队等综合配合下才能形成的行业历炼，过度乐观或许并不现实。

首先，新质生产力视角对医院管理结果的影响可能要比过程还大。新质生产力本质上代表了医院学科业务生产力发展的新趋势和新变化。新质生产力本质上指向提升医疗服务能力发展的质量和效率。

从某种意义上，可以认为高质量发展的必要条件就是新质生产力，它确实是医院梳理医院发展痛点难点，很重要的内在要求和着力点。这相当于说，新质生产力的源头在医疗服务创新，落脚点在做强做精学科建设，关键因素在学科带头人支撑。由此可见，医院面临“时代之困”的时候，不要再用老式的方法了，要开始以所要遵循的原则和业务结构潜力更充沛为前提进行思考，新质生产力的创新性、分享性，如何赋能于医院管理者。

医院管理者又如何在科学素质提升的方向上，具有与时偕行的特点：主动提升专业知识，积极拥抱前沿技术，时刻关心发展动向，成为形成和发展医院新质生产力的重要支撑。像这种支撑需要执行落地的方法论与新质生产力适配，而那种自以为无所不能思维是有害的。

其次，新质生产力本质上是高质量发展的关键着力点。换句话说，过去要着力解决医疗资源供给侧从不平衡不充分到均衡配置调整的问题，如今要解决医疗资源需求侧从多到好、从粗到精的问题。新质生产力发展的关键还是来自于医院的内在要求、底层逻辑。

新质生产力战略哪里来？答案肯定不是闭门技术自嗨。

俗话说，“打铁还得自身硬”。一家医院实力到底“硬不硬”，还是得看业务，直白点说拿得出有核心竞争力的产品给不给力。可以说，过去成功的细分市场战略未来还是不是有效？也是一个颇为值得深思的问题。比如，公立医院作为主流医疗服务体系，近年来却陷入整体“蛋糕不断萎缩”的怪圈。为此各医院变得更加“内卷”。业务增长放缓，卷是行业观察的第一印象。

首先，值得关注的是，医院赛道的“被动红利”比较明显，但“主动红利”仍需要观望。医疗服务新质生产力供给之于学科发展，是如同产品和服务一样的基础功能，是提高医院自身产品竞争力的核心资源。毕竟，在高质量发展的时代，医疗产品和服务需要具备「质量与效率」协同能力，为不同需求的用户，提供更加安全稳定的保障，最大化发挥医疗资源成效的作用。

医院想要业务展现稳健的发展态势，将更多精力专注在学科业务价值链条和全生命周期的高效管理方面下足功夫，或将成为当下众多医院的核心理念。而构建运营能力动态管理与调整的整体布局，更是医院进一步发展的重点方向。

医院基于洞察用户需求变化的能力，制定战略并夯实打磨的核心，则在于前瞻的战略以及对技术的不断投入，台上一分钟，台下十年功。领先的技术是打造优质产品的基础，往往细节更能体现深厚功力。这也是对医院强业务能力的综合考验。

其次，现如今需求用户，将不再需要关注医院如何高大上的气派，也不会在意医院是怎样的性质，新质生产力意味着只需要以疗效显著说话。未来几年，用户购买医院服务的形式，既要考虑医疗费用是否适合普惠的可及性，也要考虑用户就医感受和体验。说白了，深耕医疗服务创新，才是医院资源整合的一种新质生产力，也是医院高质量发展重点。

综上，新质生产力战略从宣布到落地，再到执行，成效显著，进而形成成长惯性，也不是一年时间可以解决的。这都要经历「求新求变、乐于挑战」式修炼。因为未来很长一段时间，医疗市场处于存量市场时代。

从医院的角度来讲，具备好口碑的医疗服务正是吸引用户就医的关键，促成了当下的业绩转化。也就是说，深耕和专心相辅相成，才是最经济的解法！用「最强」业务能力当作自己的营销工具显然事半功倍。

这其实也给医院带来了清醒的发展认知：关键在于如何确保从上而下，实实在在落实。也就是说，在未来的5-8年里，医院核心技术和产品才是根本，但策略的每一步执行落地，都要实打实“砸钱”。意味着医院所面临的挑战越大，机遇越大。