医院要想高质量发展，应该看能否做到这三个“高”

前不久，全国公立医院高质量发展现场会在四川省成都市召开。公立医院花了很多钱和时间，做了很多动作，但效率提升还有很大的空间，离进一步高质量发展还有差距。
在笔者看来，侧重资源布局是高质量发展的原动力。这也明确了医院要想专注于高质量发展，需要从人才培养、学科建设、临床科研、资源整合、薪酬改革等方面，找到可以给医院带来有意义的影响因素。
可以说，能够给公立医院探索高质量发展方向、创新路径上的盲点提供新的视角、新的思路，都是高质量发展议题的亮点之一。高质量发展需要呈现的理念是：做到与医疗服务场景融合共生。
比如，外在层面和而不同，实现差异化发展，意味着学会适应变化，快速迭代医院的适应力，才能在变化中生存；内在层面则表现在管理职能上，要求医院善于在赛道之中找到共性，比如，不以纯传统医疗的角度看现代医疗，而是将自身业务技术上升级和创新与医院赛道的变量进行交叉或融合后找到创新“出圈”点，这正是笔者梳理分析公立医院探讨高质量发展实践现状的初衷。
公立医院高质量发展哪种风格更好? 
首先，公立医院的高质量发展，不只是关注某家医院或医院自身的高水平发展，而是要关注整个医疗服务体系产业链，如何进行资源供应链的优化整合，能够凸显出价值最大化。也就是说，引领医院高质量发展，不只是几家大医院从已有的缺陷大小、不足的多少去改进，而是要做医疗本质逻辑上边界的创新探索，能够创造出医院之前没做到的一些价值。
“品质医疗”的时代已经来临，随着患者“疗效认知度”的提升，渠道能力被逐步弱化，“口碑效应”有了更大的权重，医院若不能在专业和服务赛道的必备技能上“出圈”，随之而来的必然是出局！医疗服务创新是推动高质量发展的原动力，但必须强调，发明专利不等于创新，只有把发明专利用于临床实用的产品才叫创新。
坦诚地讲，一个统一的高质量发展的评判标准范式，今天并没有出现。究其原因有两点：一是，从行业的角度来说，公立医院间加强高质量沟通协调与开放协作效能，充分利用和发挥现有医院管理能力和运营管理体系化构建，推动行业整体高质量成效的提升其实发展是比较晚的，二是，从系统化的角度来看，公立医院与高质量发展这个高大上的词能否完全匹配起来，就这一点上，官方既表示了信心，也提出了现实存在的问题。
清楚了这两点核心原因，也就不难理解医院高质量发展还处于初级阶段。事实上，医院高质量发展核心需求，并不是关联医疗服务的基础设施，也不是业务项目具体业绩的产能或管理工具和供应链体系的创新，而是基于这个理解基础之上，如何将医院管理能力的高质量新动能更好地利用起来，这就是高质量发展为什么不简单的原因。只有真正将解决医院管理高质量的效率和效果的底层知识积累到位，才可以真正解决医院高质量发展目标的落地场景与解决方案。基本准则就是少讲概念，多解决问题。
其次，论坛、研讨会诸位嘉宾的实践分享有亮点，但不惊喜。亮点是：其一，公立医院高质量发展虽然已经成立了联盟，但实际上公立医院已经处在高质量发展的拐点上，亟需引入一个新的生产力工具，解决服务流程和业务标准化的问题，帮助医院创造价值。其二，公立医院高质量发展联盟的方向，就是将追求医疗资源的优化配置、构建医疗健康生态的三甲医院带动起来，一起快速把这个方向推到一个新的节点上，做到一个非常清晰的、统一的交付出来的，具备临床需求一个明显的代际差产品和服务体验，形成为社会贡献的价值整体。这就是高质量发展与医院战略方案存在的关联关系。
专家发言不够惊喜的地方在于，一是在定义高质量发展目标的时候，光听嘉宾做分享是不够的，应该用一种有一定的技术难度的方式，再往前一步去突破极限，才会有一个怎么做的正向循环。二是从顶级大三甲医院自身战略、行业属性及竞争维度综合来看，难点不在高质量发展的不同解题思路，更关键的节点在于，如何穿越业务低增速预期这个具有明显周期特征的事实，又如何平衡短期高规模体量与长期效能的厚积薄发？这是高质量发展的真正门槛。显然，这是三甲医院必须正视的一道难题。
于顶级大三甲医院自身发展而言，现阶段高质量发展目标和布局，比起诞生在规模体量时代，具备全球视野、国际化业务表现的卓越医院还是要逊色不少。若能正式开启高质量发展这个“全新”研究方向，打出攻克医疗高峰、高原、高地高质量“名气”第一条赛道，才会有一个量级变化。
正确理解医院高质量发展，能否做到三个“高”
第一、站位要高。高质量时代也是现代医院时代。在实践中，上到实施医院创新驱动发展战略，培育医院经济发展新动能，下到医疗产品和服务，可以说，推动未来医院认知高度，发展好医院空间，都少不了高质量的加持。显而易见，特色差异化发展，必然是在规模化发展基础上，围绕“高质量发展”的内驱动所形成的。
第二、质量要高。随着医疗健康市场不断的资源均衡配置，以及医保DRG、DIP支付方式等各方面因素的综合影响，现有医院质控规范体系已不能满足管理需求，医院竞争力的相对增强，更需要关注产品和服务创新质量和能力提升，这样才能够进一步聚焦业务发展的专精特新特色，为医院高质量发展打下坚实的基础。而进一步加速高质量发展的进程，有助于突破价值创造与人才培养阶梯式发展的瓶颈，进一步放大学科业务价值形成医院高质量核心堡垒。
第三、标准要高。如今，高质量发展的多省落地执行方案陆续出台。应用医疗服务创新的方法，不仅给医院管理带来新的选择，还将指导医院如何显著地降低运营成本，让医疗产品和服务迈入新阶段，同时也增强了医院对高质量发展的理解，为未来的医院可持续发展铺平了道路。
一是医院管理决策层的深度介入，从医院组织架构与职责入手，明确各职能部门、业务科室在数据收集和使用过程中的责、权、利，配套相应的制度和流程，激发起员工内心参与高质量发展的善意。
二是基于现实医院管理背景和学科引领，梳理清楚医院对于高质量发展的认识达到了什么样的程度，在高质量可持续发展的“专精特新”赛道上，更要思考还有什么样的问题没有解决，或分析出现有医院管理制度建设中所存在的痛点和短板，是用什么样的办法，针对性改进了医疗服务流程和资源配置方面存在缺陷或矛盾的痛点问题，进而从根本上进一步提升精细化、规范化、科学化管理水平。
三是更精准配置资源全要素的整合能力，把握医疗健康服务能力和学科建设内涵，并由此匹配产品结构、信息智能数字化业务的战略调整、精细化与差异化运营管理、经济收益释放等全方位综合能力，这就是攀登国际化水平的新方向。高质量发展是以临床需求为导向，紧跟全球最前沿的研究方向匹配的过程，给医院运营管理策略制定与落实，提出了一个靠前布局、拓展新的业绩增长点非常重要的方向。
综上，能够穿越周期最有韧性的机会就是创新。无论是低头赶路还是仰望星空，持续捕捉创新机会，实现“高质量”无疑都是行业新的共识和医疗健康服务领域从业者最紧迫的使命。而且与调整资源均衡结构代际改进相比，“双向奔赴”产品理念与实践的综合服务体验才是最终追求，这对社会整体医疗健康事业发展和人类健康生活实现具有深远意义。