在新医改大背景下,向内：随着DRG/DIP对医院“控费”要求提升，医院内部控制压力陡增。由外：随着国家对公立医院高质量发展相关政策意见的出台，要求医院精细化管理水平逐步提高。

如何推动公立医院核心业务与运营管理工作深度融合，将运营管理转化为价值创造,向精细化管理要效益，实现医疗服务能力与质量双提升，已然成为医院管理者关注的焦点和亟须应对的挑战。从医院管理的角度来看，公立医院确实非常需要设立医院运营管理部。

很多院长和医院管理者有所不解，医院已经有了那么多的管理部门和管理者，为什么还要设立医院运营部呢？医院运营部主要是根据医院的战略管理与目标管理，针对医院各种医疗资源、医疗流程和医院绩效管理的评价与成本管理的监控来展开的。这是与医院的医务处管医疗质量工作、财务部来管医院经济和医保管理工作是有本质差异和差别的！

长期以来对医院运营管理部的“误读”

医院的运营部是大家熟知又陌生的东西！话说最近去了解过一些医院和医疗集团的运营，不过当谈起运营或运营部时，总有那么几个感觉，好像都说不清运营到底干什么但大家又期待着什么，反正我们医院是管这几样事情或者这些事情都管！稍作总结，分享运营部的几个常见情况！

1.医院运营部就负责市场或筹建、客服……某项职能担当，但又为啥不直接叫市场部、项目部、客服部，实在搞不明白？

2.医院运营部像一个不招人喜欢的保姆，反正医院没有人管的事情你都要兜着，没人解决的事情就找你倾泻……碰见面了就问：我的事你们倒是给我解决啊？运营部内心曰：有心无力！

3.医院运营部则像“东厂”，天天对各个临床业务部门明面考核，暗里观察……深信荀子的人性本恶；

4.医院运营部就是一个财务部的分支，统计上报经济经营数据而已，对医疗服务的改善的实质功效微乎其微；

5.医院运营部就是一个临时组织，什么冲三甲、迎接大检查、区域医联体建设…….统统不在话下；

6.有的就是换了个名头，运营部负责人实际则为行政副院长的角色。

当然也有做的非常好的医院。那话又说回来了，运营对于医院许多领导来说：原来医院没有运营部也挺好的啊，现在弄个运营部做什么呢？大概是为了又能跟得上潮流还能安排点亲信？还是因为医院的发展而设立的必需部门，对医院起着举足轻重的作用？并且大家细想起来也感觉让人头晕…..医院的人力资源部负责人力资源管理，财务部负责会计、资金、预算等，后勤部也有工程、采购、设备维护、保洁、保安等一摊子，无论是市场部、客服部、宣传部等等，还是医务部、护理部也都有自己的职能所在，好像没有缺什么啊，那你运营部过来到底是干啥吃的？

问题来了：医院有没有必要设置运营部，为什么？

其实当今，在病患对医疗服务的期望越来越高、医疗技术飞速发展、信息网络横行的时代，我觉得一个医院成立一个运营部十分的必要。因此我们首先需要清楚的认识到以下基本的几点，才能最终建设好运营部。这些很重要，是理念的问题。

（一）运营部是一个服务组织，是为内部员工和外部的病患提供服务的组织；

有很多医院都会提出：病患第一，员工第二；这个大家都知道。但是也许发展到一定阶段，你的医院也许会像Starbucks一样，提出员工第一！但在这里我们不去讨论，我想强调的是无论是病人还是员工，应该对于我们运营部来说都是我们的服务对象，一视同仁，运营部应该为他们服务，而不是只是提问题和考核别人，特别是要解决一些流程问题，例如：临床工作人员工作遇到的流程问题，运营部协助提供问题解决方案，并监督执行；病患就诊过程中遇见归属不清或需要统筹协调解决的问题。

（二）运营部不是用来替代某一个职能部门的功能，而是来帮助整合医疗服务流程，提高医疗服务质量及病患满意度，提升品牌知名度，增加医院效益；

运营管理部作为一种组织架构的设置，充分运转下，认为至少运营部能为医院解决以下几个痛点问题。

理由之一：充分整合与优化各个部门之间的协作，统筹复杂项目管理；

医院本身提供服务一定是一个会涉及多个部门的过程，为什么医院很多流程不畅、纸上谈兵、简单问题复杂化、小问题演变成大问题，其实医院很多部门之间各自为政，把自身的利益摆在第一位、医院的利益摆在第二位、兄弟科室在第三位，这确实是很多科室负责人的思考问题思路，不能说错，只能用句话说：高度够不够高，这个却很难去衡量。

另外，如果让某一个涉及部门来统筹整个系统问题的解决，不但负责主体来回变化，不容易形成标准化作业，并且作业流程或者效果都很低下,操作性和可持续性都大大折扣。例如：护理部负责解决病区病人凌晨医嘱及执行的必要性问题、医疗部负责解决科室医疗新技术发展问题等，他们都会过于局限化或者处理影响效果有限。因为护理部解决不了医师下医嘱的适当和不适当的区分，医疗部解决不了新技术的市场、客服、整体流程、成本及经营规划、预算、财务分析问题。

所以运营部作为第三方，站在医院的角度立场上，能够消除各科室/部门之间的壁垒进而增强横向协同，更好地整合部门之间的合作。

理由之二：真正地推动精细化的医疗服务流程，标准化、流程化解决问题；

运营部可以协助发现，在院长的管理下调动医院可用资源，并且在汇报及执行的力度上都能起到积极的作用，可以更全面细致的帮助科室或部门解决问题，推动科室医疗服务的改善，标准化、流程化的解决问题。并且在运营部的统一规划下可以推动全院的专项改革，并足够的全面分析及检讨，确保实施效果。例如：全院6s在之前多为护理部推动，很多改善局限在护理病区，而其他部门缺乏重视，效果不佳，就根本不能称得上全院6S整改了。

理由之三：能够有效、及时、全面向医院管理者提供有效的管理及决策支持；

在运营管理条线上，很多的时候医院高层得到的情况反馈不全面，或者因为反馈路径漫长或者处于各部门的职责真空地带，很难对问题作出有效、全面、及时的决策。运营部汇集了全院的信息及运转状态，建立运营数据的监控及反馈、提供解决建议方案，将追踪落实及实施状况，及时的发现问题并做出适当调整。这既能为医院管理者解决和过滤一部分紧急、非重要的问题，又能将重要、紧急的问题及时推动，向医院高层管理者提供汇报，及时决策和规划。另外，让管理者也持续了解对非紧急、重要的问题追踪处理的状态，保证继续的正确实施，进度没有落后。

理由之四：让一线医疗人员享受日趋完善的内部服务支持；

医疗人员是产生医疗服务的重要一环，同样在他们的背后也需要一群人或许多流程为他们提供服务，例如消毒的器械、耗材的采购、设备报修、病人的投诉等等，这些都需要其他部门的人员来支持。但是在医疗工作人员正在向病患提供服务的时候出现问题或者需要长期解决的时候，他们是没有精力也无法全面了解及系统解决问题，甚至有些问题屡次发生却无法解决，例如门诊医师看诊时的就诊秩序及安全。而运营部就是来让医疗人员从这些不好的内部服务体验中解脱出来，帮助他们解决这些问题，也让医务人员专心到病人的医疗诊治上，不再分心或牵扯精力。

理由之五：提高内部及外部各类问题的解决时效；

海因里希法则（Heinrich's Law）又称“海因里希安全法则”：当一个企业有300个隐患或违章，必然要发生29起轻伤或故障，在这29起轻伤事故或故障当中，必然包含有一起重伤、死亡或重大事故。医院可以想象成就是一个复杂的机器，我们的工作人员就是操作者。在运转过程中，机器可以出问题，操作者也可能出问题。而换个角度对患者来事这个确实是致命的，因为有可能造成不可逆的伤害。虽然在统计学上说这无法避免，但我们还是希望概率降到最低，危害控制在最小。通过严格规章制度的遵守和制定，可以促进我们来实现这个目标，但是在这之前我们必须解决依据是什么、为什么这样做、为了解决那些问题、是否有效及时、执行能否持续等等一些列问题。运营部可以负责建立一个专项的问题处理机制，并持续、综合推进问题的解决，这里不应只是按问题危害程度大小来安排解决，而是对医院一些牵扯部门多、协调难度大、病患感受差的流程问题重点处理。

理由之六：对经营数据分析，提出解决方案，推动医院战略目标及计划的实现；

一些医院的财务分析数据、医务数据、病患数据基本都是分开呈报或者大家沟通在会议上讨论，领导研究形成决策。但是这有很大的弊端，各科部门数据不能互相关联及整合，不能对同一个问题形成综合判断。另外领导决策需要自己重新整合各个分门别类的数据，不断需要重新二次投入人力、精力，并且在数据不充分的情况下，但时间决策，导致决策失误的可能性大大上升。这也是从侧面反映很多医院的管理决策多为个人主义或者英雄主义，也是因为领导没有得到有效的数据分析及建议方案支持导致的。说白了一句话：你的数据和方案不是领导所想要的，太片面及缺乏分析，领导一瞅就知道有很多问题。

理由之七：协助科室提高医疗服务质量和内部建设；

运营部下建立科室经理或经营助理管理制度，可以帮助科室主任来有效应对科室的人力引进、项目推进、服务提高、耗材设备管理、经营分析、部门间配合等等。既能解放科室主任，让其工作放在战略、规划、重大问题中，又能让科室主任的重心在医疗技术的提高和质量的管控上，促进科室的内部建设。这个作用很多医院已经认识到了，开始陆续设置相关岗位。

医院这个模式其实是西方教会带到中国，最开始在民国时期，医院有院长下面设立总务和医务、会计室，随着历史变迁，医院组织架构也发送了众多的变化，但最终还是要看医院的需求和发展，随着医院规模的扩大和管理精细化，运营部不是不可或缺的部门，但绝对是一个让医院运转更好的部门。