业财融合背景下公立医院运营管理模式转变

1、业财融合的起源

业财融合是少数没有英文单词对应的财务术语。这是为什么呢？推测是因为中国的业务速度发展太快了。传统的KPI常以ERP内的财务数据为基础制定，而以此为基础做管理和数据分析的问题就在于频率。大部分医院按月关账，意味着每月才能拿到一次数据,面对变化的行业环境或快速发展的业务情况，这样的频率太慢了。此时业务部门需要数据，而以月为周期的数据统计难以跟上实际情况，而我们作为面向未来的财务专业人士，就要通过财务数据去支撑前端业务发展。这就推进了医院管理的数字化进程，告别了“拍脑袋"的决策方式,也就开始有了“业财融合”模式。

2、公立医院推进业财融合的背景

随着社会经济的高速发展，科技不断进步,产业高度集成，技术可分性加强，专业化分工日益精细。专业化有助于提升生产效率和降低劳动成本，是社会高速发展的必然产物。正所谓专业的人做专业的事。但专业化也意味着组织机构职能单一，信息严重不对称。专业岗位人员技能呈现链条性，工作枯燥、单调带来了生理、心理上的压力，极大地限制了人作为生产力重要环节的创新动能。业务壁垒不断滋生，沟通协调成本加大,总体效率和质量下降，逐渐成为制约医院发展的桎梏。

2022年4月29日，国家卫健委在《关于在全国范围内持续开展“公立医疗机构经济管理年”活动的通知》中明确提出，将着力推动“以业财融合为重点的运营管理建设，助力提高医疗服务质量、提升资源配置效率效益”。

3、公立医院业财融合的重要性

3.1建立院长驾驶舱，实时掌握医院运营状况

业财融合之后，医院的医疗收入、存款金额等数据以多维度、多元化的图表呈现。院长即使不具有财务专业知识，也可以随时掌握存款金额，掌握医院的整体运营状况。

3.2帮助医院运营决策

财务数据反映了医院的运营状况，能直观显示医院月度、季度和年度的详细支出、收入流水，能快速显示医院的财务状况。财务报表实时输出，医院管理层在做运营管理决策时也能有据可依。如在财务状况良好、资金充裕的时候，医院可以投资或发起一些项目，进行扩张。在财务状况不好的时候，要节省开支，减少浪费。财务报表一目了然,也能为医院后续的预算编制、预算控制和预算调整提供参考借鉴，财务预算制定合理也能帮助医院降低运营风险，避免因超支而引起的财务危机。

3.3消除信息孤岛，提升工作效率

业财融合，可以消除医院各部门的信息孤岛，实现内部数据的互通,使数据传输更加及时、准确，提高工作效率，降低医院人力成本。

3.4信息化水平提升,医院核心竞争力增强

医院业务管理规范，管理信息透明，医院管理理念和运营能力全面提升，员工综合素质不断提高，医院核心竞争力不断增强。使用业财融合的ERP系统，可以实现不同类型资源之间的智能协调与控制，促进医院更好更快地发展。

4、公立医院业财融合现状

4.1业务数据与财务数据不契合

在数字化背景下，医院管理层进行管理决策需以准确的数据为依据。业务软件系统仅限于业务部门使用，导致医院出现数据孤岛，业务部门与财务部门之间连通机制不完善、数据透明度低,业务部门与财务部门的数据标准不统一，导致财务数据和业务数据分析处理角度不同，无法达到整个医院的数据融合与共享的目的，医院管理层无法全程参与业务活动，甚至无法有效防范和控制运营风险，医院运营发展受阻。

4.2业财融合人才思想转换缓慢

财务需要思想变革，改变模式,需要往前走。一个合格的会计人员必须具备“跳出财务看财务，回到财务做财务”的能力，做业务前进方向的指引者，通过全局视角，区分事情的轻重缓急。但绝大部分的财务人员仍难以做到。公立医院要有自己财务BP（BusinessPartner,业务伙伴），一个优秀的财务BP要有大局观，眼光要看得更远,而不是在细枝末节的小事上斤斤计较。不仅要做好财务核算,还需要去发现数据背后的隐藏问题，做好事前分析，与业务部门探讨出解决方案。它是连接财务与业务两个部门的关键纽带，负责这个岗位的人既要懂财税，又要懂业务，当然，能做到业财、税财融合是最好、最完美的。

4.3管理制度建设不健全

目前，我国有数字化转型需求的医院多数已经开始展开业财融合工作，但业财融合的发展还不成熟，相关管理制度并不明确，如对相关人员、信息系统等的管理仍有待提高，可能会造成医院内部管理比较混乱，相关人员在信息化平台上的数据录入等操作自主性大,使医院整体数据利用效率难以提升，数字化转型工作放缓,管理制度建设任重而道远。

4.4缺少合适的信息化系统

一直以来，业财融合都是医院信息化建设的重点。ERP系统的普及，给业财融合的实现提供了条件。ERP帮助医院实现物流、资金流、信息流的高度统一，使医院管理流程更加顺利畅通、合理有序。但ERP系统往往以财务为核心，信息化也更强调“管控”，这导致业财融合项目往往不重视对业务的赋能。同时，信息化时代的医院管控更强调流程化作业，相对比较固化,加之信息化时代的系统建设采用项目制，系统上线项目建设团队随之离场，也在一定程度上造成了业财融合项目的自我进化和蜕变之路举步维艰。

5、医院运营管理中推进业财融合的对策

5.1提高业务数据与财务数据的契合度

为提高业务数据与财务数据的契合程度，医院可结合相应的规章制度和管理要求，借助先进的数字化技术进行流程梳理与流程再造,规范工作处理流程,从而实现业务部门与财务部门数据标准的统一，推动医院进行标准化管理,有效保障数据的真实性和准确性。由此，医院可以通过应用科学化的管理体系加快财务管理模式的转变，建立医院各部门间协作机制，提高工作效率，为医院战略目标的实现提供支持。

5.2培养具备业财融合知识的专业型人才

为满足医院财务管理模式转变过程中对人才的要求，医院应加强对相关人才业财融合知识和技能方面的培养，提升员工自身的专业技能、优化工作质量、提高工作效率，为医院发展储备所需人才，从而为业财融合工作的推进建立一支高水准的人才队伍，切实有效开展业财融合的各项工作。除此之外，医院还可在人才的选拔、绩效考核以及晋升环节提出针对性的要求，从而在短时间内尽快提升医院的财务管理水平，提升医院整体竞争力，促进医院发展。

5.3完善有利于推进业财融合进程的管理制度

医院数字化平台的建设与运行均需依托于有效的管理制度，因此，为快速落实业财融合有关工作，医院需完善有利于推进业财融合进程的管理制度，确保通过制度约束人员行为，以保证工作顺利完成。其中，监督管理制度是较为重要的一部分，医院应通过监督管理制度确保业财融合工作符合实际需求，确保医院内部控制的有效施行。

5.4重新认识业财融合生态体系

业财融合绝对不只是业务和财务的融合，要并联医院全场景的生态链，需要实现数据、流程和系统的全面共享融合，以提升医院应对复杂多变环境的能力。数据共享融合就意味着数据规则要统一，数据要全面无遗漏，数据要准确无错误，数据要高效传递无延误，这样统一、全面、准确、高效的数据才能称得上是为医院创造价值的资产。流程共享融合意味着大家以相同的规则、相同的语言进行工作,这样大大降低了管理成本，提升了工作效率,更便于流程的管理和优化。进行一体化平台建设，就是要打破信息孤岛，集成异构系统，放到统一的平台上，通过流程统一、数据统一、规则统一实现信息系统高效运营，数据实时可视,真正释放系统的效能。实现业财融合的关键是数据、流程和系统的全面共享融合。

医院的业财数据要融合,供应商主数据、客户主数据、人资主数据都要设立统一规则，在全流程建立标准。流程也是共享融合的。在实务中，业财融合流程取决于医院发展的阶段，但是终极目标都是要贯穿医院最初的业务流程，贯穿上下游供应链和服务方,贯穿医疗行业的生态链。系统共享融合对组织和流程的融合能形成很好的助力，核心仍然是要形成数据、流程、系统的合力，为组织变革和管理提升赋能。

5.5进一步优化医院财务管理信息系统

为了更好地通过业财融合实现财务管理转型，医院需要在内部建立统一的财务信息化管理平台，提高财务信息的共享性。首先，医院应在内部建立财务管理系统与业务管理系统的对接平台，在财务共享平台下，能够实现各部门数据的相互传递与信息共享。同时医院应当加强对系统软硬件设施的完善，提高数据的安全性以及稳定性，为医院的业财融合创造一个良好的条件。其次，医院内部应当建立专门的信息系统维护小组,提高信息的处理效率，从不同角度对信息进行分析会计信息化管理,有利于为管理者科学决策提供有参考价值的数据。还可以设置信息查询功能等,使财务人员及时掌握外部市场变化以及行业发展前景，将各方面的数据有效融合起来，推动医院财务管理的转型升级。

5.6高管要成为业财融合的规划者和推动者

业财融合的负责人是医院的中坚力量，是融合的“解码者”和“教练员”。在业财融合的项目中，要肩负跨业财解码、跨技术解码、跨部门解码的职责，要做翻译者，把业财融合的场景放到整个系统里面去实施。各部门的骨干，是业财融合的尖刀兵和先锋队，是业财融合的人才池。外部专家和顾问是业财融合实践中不可或缺的角色，他们利用丰富的专业知识和经验，充当了多重角色，助力医院进行实践，及时总结经验进行传播，是业财融合生态的重要组成部分。这四者协同分工，也是任何一个业财一体化项目、共享项目或者管理项目的四维项目组成员，一个项目的成功离不开这四类角色，缺一不可。随着业财融合的发展，业务和财务其实已经没有边界了，是医院运营过程当中的一体两面，转型赋能、共享中心、降本增效，驱动创新才能实现医院的价值创新与业务发展。

5.7加强内部绩效考核

医院应当根据卫生健康、中医药主管部门确定的绩效考核指标，建立内部综合绩效考核指标体系，从医疗、教学、科研、预防以及学科建设等方面全方位开展绩效评价工作，全面考核运营管理实施效果；通过强化信息技术应用保证考核质量，并将考核结果与改善内部管理有机结合。

5.8公立医院需要设立医院运营管理部

医院运营管理部应该由院长主导，各分管领导分工负责，各相关部门按职责落实工作。运营管理部相当于院长的一个专项的办公室，负责去做调查，了解各部门的工作流程、岗位职责、月度工作量等,再基于这些数据进行测量和评估,然后形成完整的评估报告交由相关职能部门做出合理决策。运营管理部主要职责包括研究起草运营管理工作制度、计划,分析评价报告等;提出完善运营管理流程、优化资源配置、绩效考核指标等意见建议；组织推动各项运营管理措施任务有效落实;组织开展运营效果分析评价,撰写运营效果分析报告等。