优秀人才不仅是一家医院效益的创造者，更是推动学科建设、打造核心竞争力的重要力量。尤其是在当下信息时代，人作为知识、经济动作的核心与目的，越发在医院长远发展与未来探索中扮演重要角色。然而，“人材者，求之则愈出，置之则愈匮”，想要做好人才队伍建设，需要有决心，更需要有有效办法。借此机会，我们以四川大学华西医院作为分析案例，探究医院人才建设如何落到实处。2000年，华西医院组建“人事改革领导小组”，谈及当时的人才紧缺程度，医院用了两个字：阵痛。由于院区扩建、医保改革双重原因，医院接诊量陡增，每天科室都在嚷着要人。小组通过调查发现，医院的人才结构呈不健康的“菱形”，即两头弱、中间强，上缺资深的医疗与科研专家，下乏基础的住院医师。因此，内培外引，成为了解决问题的关键所在。为了找到突破口，医院决定先从“大鱼”抓起，领导小组组长石应康立出了4条招揽标准：标准既定，下一步就是设置“鱼饵”。对此，石应康又给出了三个具体策略：1. 情感打动。亲自接站、多次沟通、写信慰问，在每一件小事中亲力亲为，不仅要换位思考，更要给到实际的温暖关切。2. 蓝图感染。给出高瞻远瞩的规划和切合实际的行动路线，让对方切身感受到院方的强烈信心。3. 平台卓越。抓住知识分子“实现梦想强于高薪”的心理需要，打造科研基地，树立拼搏氛围，让人才具有价值感与认同感。在这样的考量之下，刘进、王莉、周桥、唐承薇、唐红、文富强、龚启勇、黄熙、毕锋等一系列人才相继涌入华西，引领了一批“百花齐放”的人才兴建高潮。有了带头人，还要培养基层医师，而刘进恰恰在推广住院医师规培上颇有心得，针对这一问题，石应康与刘进在多次洽淡之后，给出了适合医院的定制化规培方案。与传统模式相比，华西模式具有五个特色：1、不单纯为单位或科室培养人才，而是为社会培养。规培出来的人自留一半，并向社会输送一半。2、不局限于专科，多学科培养。3、给在训住院医师“瓷饭碗”，不纳入编制。4、不但要培训，还要有长观察周期。5、规培之后，先成为住院医师，再转为专科医师。由此，学员的身份不再是“单位人”，而是“社会人”，换句话讲，医学毕业生想要成为华西医院编制内的医生，首先要接受为期5年的漫长规培。如何让毕业生接受？这让当时负责具体事务的郭肖宁寝食难安。后来，他灵机一动，把“社会人”改为了“学生”身份，而工资与待遇问题，也由“奖助学金”的名头进行替代。勉强迈出第一步，还需要国家政策和地方配套的支持，在多重阻力下，当时的领导层的最终的统一意见是：“先把事情做成功，等政府反过来认可我们。”2003年上半年，经过两次面试选拔，最终招收82名应届生进入规培，改革在颇具艰难的情况下如期展开。2008年，首批学员5年培训期结束，原本“留用三分之一，输出三分之二”的计划，由于华西医生需求陡增而调整，学院中除极个别不合格者外，其余都留任华西，组建了一批扎实团队。有了第一批成功先例，第二批、第三批规培应声落地，规培中的一些做法也被上级逐渐认可。由于周期长、要求高、强度大，华西的规培也被一些媒体称之为“魔鬼训练”。华西医院副院长万学红层总结道：“通过培训产生鲶鱼效应，他们（医生）为了自己的前途和未来，对医疗技术的学习需求不断递增，身上的责任会在临床工作中转换出来，其主动性与此前按编制留院人员相比明显提高，这样也会激发上级医生或带教老师不断提高业务和理论水平。”而事实证明，规培取得的成效是可喜的：2003年，华西医院用于医院医师培训的显性支出为200万元，到2012年，其年度支出高达1.06亿元。至2014年，科室内有60%的医师接受过规培，同年麻醉科零投诉、零赔付、零死亡。在复旦大学中国最佳专科声誉和最佳医院排行榜上，华西医院连续五年名列全国第二。同时，通过内培外引，华西的人才结构也从开始的“菱形”变成了健康的“正三角”，在上下协力中，医院人才队伍们埋头苦干，你追我赶，散发出巨大的张力与热情。纵观华西的发展历程，人才建设在其中起到了无可替代的重要作用。这不仅适用于大三甲，对于县区医院、地方医疗机构亦然。
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