近日，一位不愿具名的三甲医院院长，向「院长说运营」智库表示，在这个充满变化和挑战的市场，尽管患者就医的花钱意愿不如以往，但对医疗品质、体验等要求并未降低。医院一方面要通过业务创新保持竞争力，另一方面仍要维持应有品质、体验和就医环境。
就自己所管理的这家三甲医院来说，“管理者对市场变化不够敏锐、运营能力活跃度有限，也从一定程度上消解了医院曾经所拥有的传统运作经验优势。现在要从过去的规模体量取胜转变为高质量发展，的确需要与业务价值经济收益水平相关联的体系化运营管理能力，肯定也会影响到以后的业务深耕细作的打磨。
自己有理由相信，体系化运营管理能力更有利于节省成本、巩固市场业务份额。但不仅仅仅限于按病组（DRG）和病种分值（DIP）付费2.0版分组解决方案。毕竟，有效实施这一切的落地执行，还是要以雄厚的资源和资金实力作为基础。而且还要长期地、持续地向学习医院运营管理体系系统化的构建”。其实，有着相似思路的不只是这家不愿具名的三甲医院院长。
打造自己的运营管理体系能力，成为医院发展非常重要的组成部分
首先，在当下的变化环境中，医院要想明智地花钱、善用资源，就必须转变思路，专注于一个核心指标——业务价值经济收益能力。
毕竟，业务价值经济收益能力，是医院业绩绩效增长可持续的方式，也是医院完全基于自身最佳业务实力做出来的决策。同时也意味着不要把时间和精力浪费在做一些对业务没有直接价值的事情上。
如果医院没有打造运营管理能力体系的意愿，哪来业绩绩效提升进步的思维认知？如果说，当今医院有什么值得预期的议题，深耕体系化运营管理能力路径肯定算一个，大概率会成为医院业务价值经济收益的一道「隐形天花板」。
至少目前看来，传统的医院视角主要关心患者来源多不多、业务同比增长率会持续到何时、医疗服务通道是否流畅等问题。也就是说，在当下竞争激烈的医疗市场环境下，不做运营管理能力体系打造可能活不了。做了可能还能活，不一定活得滋润，但至少业绩下滑幅度略有收窄。
其次，高效运营和科学管理已势在必行，作为梳理业务场景明暗细节、有限资源利用效率的关键资源博弈，一定会被视作医院未来的希望，这种希望正是医院自身业务实力积淀而来的底气所在。
比如，今年四季度下一个增量市场或者未来空间会在哪里？从运营的角度来看，这背后，既有行业的内卷压力，更是对行业趋势的迎合，全面考验的就是医院的综合实力。毕竟，没有人能精准预测医疗行业一个周期何时结束、下一个周期何时到来。此消彼长的原因，行业专家、业界大佬对拐点的预测从今年三季度变为明年上半年再变为明年年末，甚至还有继续后移的趋势。如果展开业务全面布局很可能变成全面“出血”，医院就只能无奈放弃一些还未走成熟、对自身影响还不算太大的亏损业务或成本业务。
对医院来说，还是有很多要考量的，要克服的难点。事实上，业绩的大幅亏损，与其自身运营管理能力或许有着直接的关联。这是医疗市场的变化，更是时代的变化。
在「供强需弱」大环境下，医院所处的境况，确实还难以符合精细化运营的成效
首先，进入存量竞争阶段，这种背景下，医院走到一个关键节点，系统集成能力建设和核心业务精细化运营，是医院不得不面对的问题。
一是，目前的医疗服务市场竞争越来越激烈，整体的马太效应也越来越明显，强者更强、弱者更弱的现象表现的淋漓尽致。医院赛道强弱分明，博弈层面已经开始，瞄准的都是优势业务或资源。强，意味着医院具有独特的亮点，是「硬实力」铸造核心竞争力。能够通过持续地创新和优化，维持其领先地位；弱，则表明医院存在资源利用率低能效的短板，桎梏是不能用一种看待传统医院的逻辑去理解体系化运营管理能力。
二是，构建体系化运营管理能力是一家医院业务基本盘的第一道防线，在学科业务价值和经济收益中发挥着重要作用。临床诊断、治疗、护理业务是医院的核心竞争力，也是医院的主要业绩来源。受益于此，实际生产力产能是多少？与预期是否存在出入？都是与践行业务增量达预期，业绩考核指标具有挑战性及充分的激励效果，这一理念踩准节奏的结果。更是医院严格控制预算成本管理非常用力的一个方向。
其次，医院重视打造能够有效触达业绩绩效范围内收益的运营管理能力，理应积极推进产品技术更新迭代，加快产品结构升级，推进品效优化应对风险和挑战，聚焦技术创新赋能产品力提升，夯实多临床科室协同提升业务产品力的核心竞争力，从而带动医院发展出新增量的结果，为医院整体业绩绩效稳步向好打下坚实基础，这才是医院探索研究体系化能力的核心指标，也是医院在存量博弈中最强的助力。
毕竟，医疗水平是学科业务价值链的交付高地，而高质量发展也是未来医院战略布局深远、产能愿景的主要驱动力。进入存量时代，创新的天花板越来越低，没有新的产品也意味着没有新的增长。运营管理部方向主要是帮助业务部门提高效率。
综上，在「供强需弱」大环境下，抓住个性化、差异化的机遇，着实考验医院的洞悉需求市场、还能与医疗健康产业共振的能力，但是一些医院管理者者却看不到这样做的意义。
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