我谈运营管理 | 加强全员经济管理意识 促进双效提升

随着药品耗材加成取消、DRG（疾病诊断相关分组）支付方式改革等医改政策密集落地，医院内部收入增长空间有限，而学科建设、教学科研以及人员薪酬等成本日益增长。《2022年中国卫生健康统计年鉴》显示，2021年，我国公立医院业务收支结余（医疗盈余率）为0.7%，业务收支结余为负数的公立医院占比为43.6%，全国医院资产负债率平均为49.21%。目前医院普遍缺乏良性经济运营机制，资产负债率呈持续上升趋势，流动负债日益增加，债务负担加重，日常运转刚性支出持续增加。面对巨大的运营压力，公立医院该如何实现服务效能和社会效益的持续提升？

结合精细化管理需求，建立健全运营管理制度体系，明确组织机构、职责权限、决策机制、业务规范、运营流程等，完善人力资源管理、空间和设施设备管理、绩效管理、财务管理、资产管理、风险防控管理、信息化管理等各项制度，有效保障经济管理规范化及高效协同运作。

运营管理应强化决策机制、健全分工机制、细化落实机制、实化评价机制、构建反馈机制。医院建立牵头负责、协同联动、定期反馈、问题导向、现场调研、反应灵敏的动态管理工作机制。由运营管理部、医保办、医务部、病案管理与信息统计中心、网络信息中心组建的“管理MDT”团队，在总会计师的带领下常态化地深入临床科室进行调研、指导，剖析病种成本和诊疗结构，提高运营问题的敏锐察觉力，帮助临床适应DRG支付改革。

构建“运营管理委员会—运营管理部门—专科运营助理—兼职运营秘书”四级组织架构。坚持内培与外引并重，组建医疗、财务、运营、信息等多专业融合的人才队伍，完善运营管理人才队伍建设。下沉科室开展运营分析，协助改进服务流程，实现业管融合，提升运营效益和效率。

强化全面预算模型的建立和关键指标的敏感性测算，明确医院运营改进的方向，通过绩效管理传递运营导向，引导运营管理流程与行为改变；通过分析运营数据背后的动因，指引临床科室和行政后勤部门提升工作效率；通过对医院全成本业务发生环节和内控点的梳理，强化事前事中成本管控，事后评价。预算、绩效、成本方案在统一数字化系统上承载，实现数据同源、组织同源、颗粒度同源、维度同源，确保预算、绩效、成本、业务、专科运营、内部控制“六位一体”协同推进。

以信息系统为依托，开展人、财、物、技术、空间等资源配置评估及运行使用评价。通过资产盘点、设备效益分析，结合存量、使用效率、成本效益等合理合规地引导部门配置资产。推动硬资源（人、诊室、床位和手术日等）和软资源（管理、技术等）相结合，以业务驱动资源配置。尝试床位集中调配、医护择优组合等先进管理模式。

2023年，医院平均住院日为7.33天，比2022年下降1.32%。病床使用率为95.34%，比2022年增长2.91%。

构建“以医院发展战略为导向，成本效益优先”为原则的成本管理思路。加强采购、运行等支出项目的事前论证、事中管控、事后评价，开展大型设备效益分析评价、人力资源配备合理性评价，挖掘成本效益控制点，有效降低人力成本，严控药品卫生材料成本。

坚持按劳分配与协调发展相结合，统筹兼顾，尊重不同专业技术类型、学科之间的价值差异性。二级分配与岗位评价相结合，向临床一线、任务重、艰苦复杂岗位倾斜。坚持激励有效与约束有力相结合，绩效指标筛选与结果导向相结合，建立动态调整及反馈机制，形成PDCA（计划、执行、检查和处理）循环，持续优化绩效指标。推动管理部门绩效二级分配，利用绩效杠杆提升管理效能。

优化病种结构调整，结合时间效率、费用效率和CMI（病例组合指数）等相关指标，筛选出兼顾社会、经济效益的优势病种和重点专科，加强临床路径管理和专科建设。把预算编制相关指标转化为专科工作目标，推动提高C/D型病例、微创手术、三级和四级手术占比。通过绩效导向，调整医疗收支结构，提高医疗服务收入占比。

2023年，医院医疗服务性收入占比28.56%，比2022年增长5.84%。药品收入占比27.04%，比2022年下降0.57%。百元医疗收入（不含药品收入）中消耗的卫生材料价值36.24元，比2022年下降4.55%。

将运营活动各环节的人、财、物、技术有机结合，绘制医院运营活动流程图，进行流程描述，形成规章制度，并固化到信息系统，协同全流程改造，实现医疗质量效益双提升。推动院前准备中心优化入院前管理流程，畅通急诊绿色通道，缩短检查预约等候时间，有效降低候床日。开设恶性肿瘤放化疗门诊，有效减轻患者负担、节约医保资金、优化住院病种结构。探索“集中管理、分散收治”日间手术模式，进一步规范医院日间手术管理。2023年3—7月，耳鼻咽喉头颈外科月均床位周转次数由3.3次增长至5.37次。

对专科业务运行情况进行常态化分析评价，支持新技术、新设备和新方法推广，积极申报新的医疗服务项目价格。创新开展部分特需医疗服务，满足群众个性化医疗服务需求。

强化数据支撑，加强主数据的全生命周期动态管理，完善数据质量、标准、安全和模型管理，加强数据治理和集成，打破数据壁垒，促进协同共享，充分挖掘数据价值，提升工作效率。

构建一体化经济运营智慧平台，整合网上报销、会计核算、预算管理、成本管理、绩效管理、资产管理、审计管理、招标采购管理、合同管理、内控管理和流程管理职能，推进业财融合。

整合医疗业务数据、科研教学数据和经济运行数据，加强资源与流程监控分析、专项运营分析以及综合运营决策分析，为运营决策模型构建提供依据。将决策分析结果应用于业务管理、资源规划、资金统筹和风险管控等方面，持续强化智能决策。

当前，公立医院虽然面临一定的运营压力，但也进入高质量发展的机遇期。中南大学湘雅医院将持续健全管理制度，重点优化关键环节，加快推进内部管理质量、管理能力、管理水平和管理效益的综合提升，向精细化管理要效益，将运营管理转化为价值创造，努力实现医院社会效益与服务效能有机统一。