在近日的一次医院管理者交流会上，福州的一家三甲医院C院长表示，在临床需求、运营管理两个业务维度里自如找到合适的定位，是衡量高质量发展时代医院综合能力的重要标尺。笔者认为，医疗服务市场的需求和变化，在很大程度上影响着医院的发展进程，围绕用户需求的新增长点并非偶然。对于今天的医院而言，临床需求和运营管理并非“鱼与熊掌不可兼得”，若能找到医疗健康产业业务之间平衡点的方法都可被学习借鉴。让运营管理成为医院业务生态里的独特存在，寻求细分场景的机会才是王道。千万别再拿对困境的无奈当作能力不行的挡箭牌。
业务目标的愿景需要为用户提供服务更加对接现实。
首先，大医院行业规模体量的不断扩大，致使医疗服务的竞争也在加剧。一方面，疫情特殊环境加强了健康概念，用户心智的渗透也将提速，明显有向大医院逐渐集中的趋势，中腰部及以下的医院都仍然处于艰难求生的状态；另一方面，医疗服务市场已经进入存量时代，用户增速逐步放缓。这既是因为行业生态的调性，也源于大医院拥有极高的“江湖地位”，吸引了周边县市大量的“只认大医院”的忠诚用户。尽管被业内吐槽是资源与人才的双重“虹吸”，虽然县市医院在市面上挣足了吆喝，只会专注自家的业绩收入来源，并不是在解决疾病疗效上下功夫，深耕综合能力，不仅加大了用户到底买不买单的悲情色彩，反而用户对大医院的依赖也变得愈发忠诚。
值得一提的是，医疗服务用户规模不足的医院，业务需求难以跟得上医疗市场新技术、新产品以及服务上的变化。若医院左手医疗服务，右手健康科普，这就意味着发展路径必须具有关键决策上的动态适应性，系统思维才有可能进一步呈现业绩增量之势。换句话说，当下更应该聚焦三项核心的关键能力，一是拓展用户个性化服务体验的适配能力，通过与专业运营管理团队的战略合作，带来业务品类新的增量； 二是构建业务运营管理组合式价值链效率能力体系，有助于用户口碑增强，驱动业务收入同比健康增长；三是强化业务价值正向反馈结合的基本能力，这个基本能力则是支撑业绩出现亮点、满足精细化运营需求的逻辑判断最新注脚。
其次，从当下的时间节点看，医疗服务能力主要标签可能不再是“性价比”，发展方式也不是过往的老一套，医院的主要目标应该在于扩大增量市场的份额，而不是医院间的存量博弈。 比拼的可能是质量，是自我造血能力，是能顺利抓住机遇更关心业务价值的经济收益。医院与其过分担心医疗服务市场内卷，不如用心做具有实质性进展的好产品，优化组织管理，用技术和创新赢得需求用户的尊重。可以预期的是，构建组合式运营管理能力体系是发展趋势，有效结合业财融合管理工具的可用性和专业性，以及具有能力体系强的特点，才能真正发挥运营管理能力优势彰显出业务价值收益率的主要诉求。
清晰自身医疗服务能力所处的行业优势，才能决定与同行医院的差异与不同。
首先，C端医疗服务生态场景是由医院自身发展现状决定的。这背后，业务场景本身也在进化升级，一个主要转变是，既需要深厚积累的产品定位，也需要轻量化的产品形态。相比之下，更擅长积攒用户粘性大的业务增量，也要意识到行业有周期，更需要业务的特色化才能支持其长期发展。所谓的捷径和弯道是没有的。坐而论道式的高谈阔论，很难有具体量化落地可行的价值，而唯有踏踏实实地去做，用实力说话，效率更高。具体到县市医院要走自己的路上，是能够相对适宜的解决了当前瓶颈与短板问题。由此看来，要想形成有技术可行性和市场竞争力的产品，还是要清醒的想一想，这背后到底是什么原因，有没有这个可能性。换句话说，既要摸着它过河，也要清楚自己的综合能力与领先者的差距，但同样要思考超越的可能性不仅是技术实力，也包括成本控制力与规模化能力。
问题是，规模体量大小代表着医院掌握资源的多少，总资产大的医院不一定是行业内最好的医院，但一定是对行业具有很大影响的头部医院，与大医院规模体量平均水平相比还有较大差距，这意味着绝大部分医院还处于中腰部及以下的行业地位，医院的业务营收和利润水平不及市场平均水平的一半。对于地区医院发展和医院做大做强而言，如果医院资源特征比较明显，业务结构偏传统，管理比较粗放，对过程管理不太清晰，无论如何都做不好一个业务生态闭环的发展规划，也经不起市场的考验，其实这是一个体系化的过程。
其次，医院与其琢磨怎样提升用户增量，倒不如提升用户的就医感受和体验，提高用户对专业服务的信任，进而反哺业务场景，增强用户粘性。倘若没有被现实真正地“上了一课”，业务转型便成了漫长的等待，这些特征还会为日后的“坎坷”埋下伏笔。唯有通过自己的业务创新，才能打造自己的品牌壁垒，而不是那种医疗服务信息提供的不符合规范标准，涉嫌虚假的宣传，更不是激进的营销和商业化动作，引发用户的反感而导致信任危机。总之，一味地通过所谓的捷径或弯道也未必真的会给业务带来收益。这就是一个仁者见仁、智者见智的事。至少说明更“接地气”的医疗服务，以积极和真诚的态度，建立用户的信任，反而孕育着更多水到渠成的机会。
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