医院薪酬绩效管理如何闭环？

一个良好运转的管理体系需要一个严谨的闭环，闭环有始有终，始终呼应，环环相扣。我们在实施医院薪酬绩效管理的过程中，也面临这样的问题，管理者往往感觉好像缺少些什么，感觉总有哪些缺憾，可能的原因也许是没有深入理解薪酬绩效管理的闭环到底是什么？

闭环（闭环结构）也叫反馈控制系统，是将系统输出量的测量值与所期望的给定值相比较，由此产生一个偏差信号，利用此偏差信号进行调节控制，使输出值尽量接近于期望值。

在管理实践中，最常见的闭环是PDCA循环，在这个闭环中，计划、执行、检查、处理都承担着非常重要的管理职责，任何一环的缺失，都将造成管理回路的缺陷，无法持续运行，严重影响管理效能的输出。

在薪酬绩效管理领域，也存在一个重要的闭环，除去基本的管理PDCA循环外，更重要的是体系框架的内容闭环。

笔者认为，导向/战略、机会/资源、考核、核算/分配、调控，构成了科学、适宜的薪酬绩效体系闭环。

1.战略/导向

薪酬绩效管理的原点是战略，进一步说战略的核心是导向。没有明确的战略/导向的绩效考核体系是存在严重缺陷的。同时，战略/导向出现偏差的绩效考核体系也会造成方向性的失误，给医院带来严重的影响。

传统以收支结余为考核核算方式的薪酬绩效管理模式，其本质是以财务结局代替绩效表现，其导向非常明确地指向了「增加收入，控制成本」。

从财务结余的导向上，无法体现公立医院高质量发展的内涵要求，即财务收支良好不等于高质量发展的内涵建设有效，财务结局仅仅是资源投入产出在经济层面的货币表达，无法体现质量、效率与公益性。

2.机会/资源

大多数医院在薪酬绩效管理体系中往往忽略机会/资源。机会与资源代表着被考核者创造卓越绩效成果的前提条件，「巧妇难为无米之炊」，是机会与资源影响绩效与薪酬结果的最好诠释。

机会与资源的提供代表着管理层对团队能力的评估，同时也是绩效与薪酬管理全过程中体现公平性的关键环节。

我们常常说的不公平，一方面有结果的不公平，另一方面也有机会与资源的不公平。

我们很难实现结果的公平，但我们能够在提供机会与资源环节体现最大程度的公平。

从医院管理实践来说，公平地提供机会与资源，也是摆在管理者面前的一大难题，如何通过评价体系科学地实现机会与资源的公平获取，而非均等获取。

3.考核

考核是对接战略最直接的表现形式，体现在考核的对象、内容、评价方式等等。很多医院用经济指标代替考核，在考核体系中无法突出核心的战略及导向，这都将导致绩效管理效果大打折扣。

考核要素中最直接的体现是指标，最难设计的是尺度/标杆。指标纷繁复杂，尺度/标杆更是难以设定，最终将绩效指标结果与尺度/标杆进行对比从而形成量化考核结果，其转化的过程与方法，对管理者来说更是一项重大挑战。

4.核算/分配

形成科学的考核体系后，面临的另一个难题即是核算/分配。其核心就是将考核的量化结果转化为货币表现形式。

传统以收支结余方式实施的核算与分配，即是将货币形式在考核、核算与分配环节进行合并，虽然避免了考核指标量化结果转化为货币的难点，但其忽略了相关的质量、效率等内涵指标，缺陷显著。

从核算和分配的层次上看，模式多样，一种是医院到个人的核算/分配，一种是从医院到团队（科室或医疗组），再从团队到个人的核算/分配模式。

在第二种模式下，如何避免两个环节导向的差异，是体现绩效导向或医院战略的重要命题。

5.调控

不是所有有价值的劳动行为都能精准量化。德鲁克说过，凡是不能量化的都不能管理，笔者认为这是基于传统工业、商业及服务行业而言，且存在替代量化或转化量化的可能性基础上的管理精髓。

医院作为人类社会最复杂的组织体系，核心是临床医疗行为，但从价值补偿层面，仅仅对部分行为进行了经济性定义，如手术等临床操作。

在临床工作中，医护还必须履行无法体现在价值补偿层面的职责与任务，如患者术前谈话、下乡支援等等。

管理者必须以「柔性」及「统筹」的思维方式，处理大量的在价值补偿中无法体现的行为及结果，用计算器算出来的绩效奖金，永远不可能是最适宜和公平的结果。

综上，实现闭环对医院绩效与薪酬管理来说是必要的，也是极具挑战的工作，涉及到从宏观到微观、从战略到战术、从非经济性评价到货币性表达等多重转化。我们必须以系统性的视角，或者以更深邃的哲学视角审视我们的管理，重构闭环，最终实现医院的高质量发展。