公立医院运营管理的思考与建议

【医管漫谈】公立医院运营管理的思考与建议

公立医院需要通过建立完善的运营管理体系实现管理模式创新

文：首都医科大学附属北京天坛医院 巢仰云 杨钥 张永勤

随着医改的不断深入和建立现代医院管理制度的迫切要求，公立医院面临全新的挑战，向管理要效益是实现医院内涵式发展的重要途径。从当前公立医院运营管理的现状入手，通过深入分析存在的问题，为进一步推进公立医院运营管理建设提出思路和建议，对实现公立医院管理转型，提升医院管理水平，实现科学化、精益化管理提供借鉴。

随着医改进程的不断推进，相关政策对公立医院的要求日趋严格，现代医院管理制度、三级公立医院绩效考核等改革措施的出台，对于公立医院的评价指标，由原先的质量、服务量，到现在的精细化、互联网、病种和项目等，各项指标的信息化、流程标准化、管理精细化的多维度要求，使现代医院管理面临的挑战日趋严峻。要想在改革大潮中立于不败之地，必须拿出刀刃向内的勇气，勇于改革创新，突破固有思维限制，创新管理模式，推进运营管理，科学合理调配人、财、物等资源，向管理要效益。在保持医院公益性的同时，提高经济效益性，实现医院高质量内涵式可持续发展。

面对不断变化的外部环境和有限的资源约束，近年来企业管理的先进经验及运行模式引入医疗市场，医院运营管理概念是其中之一。公立医院需要通过建立完善的运营管理体系实现管理模式创新。

一、运营管理内涵

医院运营管理是指对医疗服务创造密切相关的各项核心资源进行计划、组织、协调和控制，实现人、财、物、数据等核心资源精益管理的一系列管理手段和方法。运营管理的目标是实现医院社会效益和经济效益的双赢，重点是在满足社会医疗服务需求的前提下提高各项资源的使用效率和效益，在各项成本市场化，而医疗服务价格非市场化的情况下，努力提高单位时间的服务效率，降低单位成本，实现增收节支。

运营管理涵盖医院服务活动各个方面，从管理对象上划分，可以分为医疗质量管理和经济管理两大领域。从管理内容上划分，可以分为医疗质量安全、医疗技术、医保支付、科研教育、人力资源、资产物资、运营资金、物流及后勤、基本建设、信息安全等。运营管理的工作方式是在梳理医院运行基本特征和规律的基础上，提出分析框架及指标，并进行有针对性的专项分析，对临床科室经济运行提出合理化建议，有效监控医院运行状况，及时发现问题并予以解决，根据分析情况及时调整医院发展方向，提升运行效率和效果。医院运营管理在战略目标管理的基础上，致力于实现患者服务价值的最大化，通过运营绩效考评，促进医院管理的良性运转。

二、公立医院运营管理现状及问题

当前很多医院都已启动医院运营管理工作，都已经意识到公立医院运营管理在保障医院可持续发展过程中的重要性，都在探索各种运营管理体系和机制的建立，尝试运营管理标准化建设工作，但目前公立医院的运营管理还存在诸多问题。

（一）体系、机制、制度尚不健全

目前一些公立医院虽然成立了运营管理部门，但大都是在原来的财务处或改革与绩效办基础上扩充职能后所形成的，组织结构虽然进行了调整，但还未建立完整的运营管理体系，没有科学的运营管理机制，相关制度也不完善，导致运营管理工作思路不清晰，运行不顺畅，运营管理只是在摸索中前进。

（二）缺乏与临床的紧密结合

任何管理都必须扎根于业务一线，运营管理作为当前公立医院管理的新兴领域，更应该深入到医疗业务实践中去，细致调查研究，才能获得最科学、最准确的第一手数据资料。而当前各医院的运营管理还只停留在财务角度对医疗工作量、医疗收入等数据分析上，未真正融合业务内容，对医疗业务流程和业务特点知之甚少，造成数据分析结果脱离临床实际，不具有指导意义。

（三）运营管理信息化建设薄弱

目前各家公立医院都建设有强大的业务信息系统，比如HIS、PACS、LIS等，汇聚了强大的医疗业务数据，财务系统也汇聚了财务数据，但缺乏为运营管理提供支撑的业财融合的运营数据，运营管理信息化建设比较薄弱，未形成标准化的运营管理系统模式。若要进行科学的运营管理，必须将业务和财务数据整合在一起进行分析应用，需要建设运营管理数据中心。

（四）运营管理人才严重缺失

运营管理需要的是具备财务、经济、医疗和信息相关知识的综合人才，但目前各医院从事运营管理的人员大多是财务人员转来的，另有个别医务背景的人员，在工作中财务痕迹过重，不能跳出财务的框架去思考问题，而医务背景的人员又不懂财务经济方面的知识，在相互沟通中存在障碍。医院急需运营管理的综合性人才来实现既能与临床有效沟通，又能运用经济知识进行分析判断，为医院提供决策依据。

三、如何推进运营管理建设

医院管理包含医疗管理和经济管理两大部分。医疗管理主要是对于医院医疗服务专业化的管理，经济管理是对医院的经济运行专业化进行管理，运营管理则将经济管理和医疗管理有机融合，形成更高层次的管理体系，为医院发展和转型升级提供决策支持。公立医院作为社会医疗服务的主要提供者，往往更注重对于医疗服务专业化的发展管理，而常常忽视对于运营专业化的管理。医院急需将医疗业务和财务深度融合，构建运营管理体系，实现从战略管理、预算管理、成本管理到绩效管理和风险管理的循环过程。从医疗服务角度，运营管理是每一项医疗服务的综合，从经济管理角度，运营管理是每一项医疗服务消耗资源的总和。

（一）调整组织结构，构建运营管理体系

组织结构是医院科学运营的重要载体，组织结构是组织的骨架，管理理念是组织的血肉，先进的管理理念必须通过优良的组织结构加以科学的实施才能取得良好的效果。所以组建专职的运营管理部门是实现科学运营管理的第一步。在此基础上建立运营管理制度，是运营管理体系的重要组成部分。运营管理制度涉及医疗服务质量标准、操作规范、经济管理、服务管理等方方面面的制度集合，为医院良性运转提供制度保障。最终构建以战略为方向，以医疗业务活动信息流为基础，以供应链价值管理为依托的医院运营管理体系。

（二）组建专职专业的运营管理队伍

要想实现高效的运营管理，必须结合医院整体发展战略，站在全院运营管理的角度，打破原有的由财务人员和医务人员兼职从事运营管理工作的零碎管理模式，组建医疗、财务、运营、信息等多专业融合的人才队伍，建立规范、科学、高效的人才培养和管理制度。培养具有管理会计思维的运营管理人才，深入到医疗业务的最前端，主动实现下沉式服务，改进医疗服务作业流程，提升运营效益。实现业务管理、财务管理、信息化建设充分融合的运营管理模式，协同发展，打造运营管理专业化团队。

（三）建立运营管理联系人制度

医院的运营管理工作涉及面广，专业性强，单靠运营管理部门是无法完成的，必须建立覆盖全院的联系人网络体系，运营管理联系人就是运营管理部门和其他各职能部门及各临床科室之间最有效沟通的一个桥梁，通过这个桥梁实现充分深入沟通，实现各项政策的传达落实，实现各项培训的有效开展，实现各项工作的顺畅落地。运营管理联系人还可以辅助临床科室完成日常行政工作，从医院和科室管理出发，密切关注科室运营情况，如出入院人次、门诊人次、手术人次、检查治疗人次、平均住院日等，动态关注、对比分析，形成运营管理分析报告，发现异常，查找原因，实现PDCA循环。

（四）搭建运营管理信息平台，建立医院运营数据中心

通过信息化平台建设和运行，动态、准确地采集医院运行各方面数据，对各个业务系统，如HIS、PACS、LIS、资产管理系统、人力资源管理系统及财务系统等数据进行采集和统一整合，建立医院运营数据中心，对上述各子系统产生的大量数据进行协同管理，对各种数据进行多方面的挖掘与分析，让数据说话。准确的数据是实现运营管理精益化的基础，大数据管理是提高运营管理效率的有力手段，数据资产是新时代一项有价值的重要资产。运营管理信息平台通过记录每一个管理节点的数据、状态等信息，形成数据流、信息流，促进运营管理的全覆盖和全过程记录与管理。让医院运营管理和决策更加科学化、规范化，增强说服力，提升医院管理和决策水平。

（五）形成有效的运营管理工作机制

工作机制是运营管理的核心和灵魂，是成败的关键。运营管理应建立牵头负责、协同联动、定期反馈、问题导向、现场调研、反应灵敏的动态管理工作机制。运营管理工作必须明确各项工作的牵头部门，即主要责任部门，然后建立医疗、医工、医保、财务、后勤等多部门参与的联合工作小组，形成多部门协同联动机制。定期召开例会，汇总问题，统一反馈，遵循民主集中制原则，必要时上报领导予以决策。建立问题导向工作机制，通过现场调研，获取第一手材料，制定解决方案，要时刻保持对医院运营问题的敏锐察觉力，在第一时间做出快速反应，为临床医疗服务提供高质量的运营管理服务。

（六）以绩效考评促进运营管理建设

从绩效考评到运营管理精细化的过程是医院整体战略目标的分解、细化和落实的过程，目标要明确，信息要准确，落实要细化，监控要严格。建立科学化、程序化和标准化的考评制度，同时考评后要建立反馈机制，通过信息、物质或精神的反馈进一步强化考评效果，形成闭环管理，循环往复，不断完善，促进运营管理不断提质增效，实现管理目的。

四、建议

通过建立高效的运营管理体系，将现代化管理理念和流程浸透到人、财、物等核心资源的科学有效管理中，促进医疗资源的合理优化和布局，最大化地利用有限的医疗资源，为公众健康提供优质服务。但目前医院运营管理工作正处于起步阶段，各医院均在努力探索医院运营管理模式的创新，但截止目前，没有任何关于医院运营管理的规范性和指导性文件，各医院都只是按照自己的想法在摸索中前进，缺乏纲领性文件来指导方向。建议相关政府部门尽快出台针对医院运营管理的制度标准和操作规范，以促进医院运营管理工作的发展，完善现代医院管理制度，提升医院管理水平。（完）