医疗机构供应链管理的发展沿革与趋势研究

医疗机构供应链管理的发展沿革与趋势研究

面对医药流通行业激烈的竞争，第三方供应链服务机构需要提升核心竞争力，助力医疗机构“提质增效”

来源：卫生经济研究  李颖琦 梁思源

随着《国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见》（国办发〔2017〕67号）、《关于加强公立医院运营管理的指导意见》（国卫财务发〔2020〕27号）、《关于推动公立医院高质量发展的意见》（国办发〔2021〕18号）等一系列政策文件的出台，“高质量发展”已成为医疗机构未来发展的纲领与趋势。医疗机构供应链是在政府监督下，以医疗服务为落脚点，旨在为患者提供高质量医疗服务的动态网络结构，是推进医疗机构高质量发展的重要抓手，具体包括医药供应厂商、物流企业、医疗机构以及患者四大主体，每个主体由物流、信息流与资金流相连接。

一、医疗机构供应链管理发展阶段

我国医疗机构供应链管理的发展与医改紧密相关。2009年新医改之前，医疗机构供应链管理处于萌芽阶段，绝大部分医疗机构在管理药品、医用物资时，采用传统的“院内仓库-二级库-科室、病房”物流供应模式，没有形成统一的供应链管理模式。2009-2018年，医疗机构开始运用供应链管理的理念和方法，与医药供应企业、医药物流企业等建立密切的合作关系，重视信息流、物流与资金流的统一化、集成化管理。2018年国家医疗保障局成立之后，随着集中采购、“两票制”、医疗器械唯一标识等政策的实行，以SPD为代表的第三方主导型供应链管理模式得到了广泛应用。

(一)医疗机构主导型阶段（2009年之前）

1.管理模式。在医疗机构主导型供应链管理模式下，院内物流由医疗机构全权负责。具体表现为耗材、药品等医疗物资的采购、验收、仓储、出库等环节均由医疗机构负责，信息流、资金流与物流由医疗机构主导和掌控，尚未形成真正意义的供应链管理。

在医疗机构主导型供应链管理模式下，医疗机构的供应管理分为两部分：一是院内与院外的交接物流，医院的库房工作人员负责医疗用品采购之后的收货、验收、入库流程，确保交接顺利；二是仓库内部供应物流，在医疗物资验收入库后，库房工作人员进行保管储存、盘点归类等操作，根据科室需求开展院内配送，各科室在收到耗材、药品后执行收货、盘点、拣选操作，并配发给患者。

在医疗机构主导型供应链管理模式下，医药库存的管理是医疗机构关注的重点。为了避免原材料或者产成品的挤压、短缺等情况发生，生产企业需要预估医疗机构的库存需求，由此安排采购、仓储等业务。同时，医药物流企业会改进运输工具、运输方案等，提高供应效率；医疗机构的各级库房负责自身的库存优化。然而这一阶段，医疗机构对供应管理的重视或优化是局部的、片面的，没有实现系统的协调和布局。供应链上游对需求通常是根据过往习惯和经验积累以简单估计的方式做出预测，库存周转偏慢、资金占用偏多是突出的问题，由于信息不对称普遍存在，供应链极易出现“牛鞭效应”。此时，任何物流环节的波动或变化都可能给医疗机构的采购、库存带来挑战。

2.模式特点。在医疗机构主导型供应链管理模式中，工作重点是采购、收货、验货、出库、信息控制等活动，信息流、物流、资金流没有实现互联互通，医疗机构主要根据耗材、药品的归属地（医院库房或科室库房）进行管理，管理环节没有系统整合，存在人为分割的情况。

（1）物流特点。一是物流的灵活性较差。医疗机构完全控制管理医疗物资的物流活动，信息流分散在各部门，缺乏统一的整合。物流在供应链各节点之间的可见性是有限的。二是人工成本较高。在医院内部，各种医疗物品的传输基本由医护人员或专职递送队伍完成，耗费大量的人力资源，没有清晰区分人员和医疗物资的流程管理，存在交叉感染的重大风险，各类医疗物资盘亏、丢失的情况时有发生。

（2）资金流特点。资金结算多数通过现金、支票或转账方式进行；医疗机构在采购医疗耗材等物资时，资金由医疗机构流向生产企业或销售企业。当医疗机构使用耗材、发售药品时，资金由患者流向医疗机构。

（3）信息流特点。医疗机构供应链中只有简单的交易关系，信息流不成熟，存在信息孤岛。医疗机构的物流信息属于非公开信息，只限于医疗机构内部流通，且信息有限，医疗机构只掌握医疗物资的种类和数量，并不能针对特定批次耗材的仓储位置、质量状态等进行实时监控。

（二）合作型阶段（2009—2018年）

1.管理模式。新医改和“十二五”“十三五”规划实施后，供应链管理理念深入人心，大部分医疗机构开始从供应链的视角系统地考虑物流、信息流与资金流的整合，以实现供应效率的提升和供应成本的降低。这一阶段逐步形成了合作型供应链管理模式，医疗机构开始与医药物流企业或供应链服务商合作，由医药物流企业参与医药库存与管理，以便获得第一手的需求信息。医疗机构具有供应厂商的选择权，通过考察供应实力、管理水平，选择合适的医药物流企业合作，降低采购成本，优化内部物流的管理流程，集中管控耗材、药品的验收、仓储、配送等活动，保障医疗物资的质量。

在合作型供应链管理模式下，医疗机构的物流分为库内物流与交接物流，由物流企业提供的信息化供应链合作平台承担中介作用。其中，“医疗机构物资管理系统”和“供应链合作平台”分别面向医疗机构各部门的库内物流与外部医疗物资供应商的对接物流，涵盖了医疗机构内外供应链管理的全过程，打通了物流、信息流和资金流。

 表1 合作型供应链管理模式主要流程

在合作型供应链管理模式下，医疗机构尚未实现零库存。物流管理活动一部分由医疗机构负责，另一部分由医药物流企业负责。物资到货后，医疗机构进行验收、盘点、配送活动，医药物流企业负责耗材、药品的入库、保管等，双方各有分工。

2.模式特点。在合作型供应链管理模式中，医疗机构开始借助现代信息系统，围绕供应链建设需求开展工作，并逐步考虑到医疗物资供应商的角色。在此期间，医疗物资供应商管理水平有了较大提升，医疗机构通过与其密切合作，降低了仓储成本、提高了运营效率，在信息共享、物流衔接上实现了一定程度的突破。

（1）物流特点。物流的信息化程度有了大幅提高，对耗材的配送、消耗过程，信息系统能够做到实时监控，动态核算消耗成本。医疗物资的物流过程能够通过一系列报表体现出来，如医疗机构成本报表、各科室成本报表、库房成本报表等，精准量化医疗物资消耗情况，降低了非常规损耗，提高了管理效率。

医疗机构借助与医药物流企业的合作，节约了部分物资在院内的仓储和配送成本，但库房管理和配送出库环节仍有不完善之处。一是耗材库房缺乏精细化管理。医用耗材采用先行采购入库再“以领代销”的方式进行核算，把科室领用量当作消耗量，完全计入科室的耗材成本。这种计量方式将耗材成本压力完全转移到各临床科室，不够科学合理。二是医疗物资的配送仍由医疗机构人员负责，除了手术室等部分科室有专门的工作人员配送外，其他科室均需临床人员前去领取，不利于减轻医护人员的工作压力，也不利于提高医疗物资的配送效率和规范管理。此外，医用耗材种类繁多，由于医疗机构仓库规模的限制，出库配送环节的效率较低。

（2）资金流特点。医疗机构实行先采购后付款的支付模式，向患者提供医疗服务收到资金后，再向医药供应商支付相应的货款。在这一过程中，医院HRP在供应商配送时已录入信息，并记账支出，但直到患者使用后才能记账收入，造成支出与收入不同步，中间流程缺乏监管，一旦出现问题难以追溯。

（3）信息流特点。供应商可以获取医疗机构的部分物流信息，具有真正意义的双向性信息流开始出现。供应链能够及时根据医疗机构的需求调整生产和库存，优化供给能力，但医疗机构在物流信息管理与集成方面仍存在不足之处。实地调研发现，医疗机构内部物流的运转过程并没有对外部合作供应商开放，不能针对耗材、药品的具体信息（如批号、仓储位置、质量状况等）进行实时监控。

（三）第三方主导型—SPD模式（2018年至今）

1.管理模式。第三方主导型供应链管理模式将供应链服务商的信息系统与医疗机构信息系统相连接，基于统一的数据口径，将物流、信息流与资金流有机整合在一个系统中，旨在构建价值增值、提质增效、创新服务导向的供应链管理体系，即SPD供应链管理模式。第三方主导型供应链管理模式以信息化条件下的定数管理为核心，将医疗物资分为定数耗材、临时耗材和高值耗材，粘贴固定识别卡片，读取二维码，计算录入各科室的使用量。在科室使用消耗后结算，根据科室的实际使用情况自动补货，实现医用耗材的平稳供给，避免缺货的情况。

SPD供应链服务商作为物流中心，为医疗机构提供医用耗材的集中采购、仓储与配送服务。首先，通过集中采购活动，SPD供应链服务商与供应商进行价格谈判，帮助医疗机构实现“一对一”采购模式。其次，实行集中仓储管理，可以对医疗机构仓库进行改造升级，提供医疗物资的全程托管服务，帮助医疗机构实现院内物资零库存管理。如果医疗机构没有一级库，SPD服务商会在院外建立中心仓库提供补货配送服务，以此降低医疗机构的仓储成本。最后，在配送业务上，SPD供应链服务商通过二级库库存管理优化，直接将产品配送至临床科室，通过智能柜、智慧仓等技术减轻医务人员的物资管理负担，极大地提高了物资配送效率。 

SPD供应链管理流程

2.模式特点。在SPD模式下，第三方供应链服务商借助现代化信息技术，将医疗机构供应链的物流、信息流与资金流统一管理，提高了整个供应链的管理效率，实现医疗机构、上游供应商以及患者的三方共赢。

（1）物流特点。医疗机构采购各类耗材的物流作业全部由第三方供应链服务企业负责，包括医疗耗材的验收、保管、盘点、配送等过程。SPD供应链相当于把库存放在了临床，节省了医疗机构库房的空间，并增强了抵御突发情况冲击的能力。同时，系统实时盘点大幅降低了人力成本，提高了管理效率，能够综合控制耗材相关成本。

（2）资金流特点。SPD供应链解决了收支不匹配的问题，实现了一码一物。同时，供应链服务商的数据管理专员可以通过日常资金报表的维护，清晰掌握医用耗材价格波动，分析其降价空间，实现成本优化。

（3）信息流特点。第三方供应链服务企业的信息系统与医疗机构信息系统实现了统一口径，可以无缝对接。耗材、药品的具体信息能够在供应链上下游通畅传递，医疗机构能够根据耗材的唯一识别码，实现对耗材名称、批次、仓储信息、使用情况的实时查询，及时掌握耗材的物流信息，追溯查询生产厂商、销售厂商、患者等信息，真正实现了医疗物资管理全过程的信息化。

二、SPD供应链管理模式存在的问题

（一）医疗机构内部协调性不足

SPD供应链管理模式的实施不仅需要医院采购部门、仓储部门的协调，还需信息、人事、财务等部门的配合和支持。目前，医疗机构对SPD供应链的建设和实行，各部门的配合度和积极性不同，部分科室无法理解SPD供应链的意义和价值。此外，SPD供应链建设使医疗机构内部的职能配置、人事安排发生了变动，部分员工可能产生负面情绪，对SPD供应链项目的推行产生不利影响。

（二）第三方服务商良莠不齐

SPD供应链服务商要有专业的人员团队、技术方案以及资金支持。在现实中，部分供应链服务商的经验不足，无法为医疗机构提供个性化的医用耗材供应服务；一些较小的SPD供应链服务商团队稳定性较差，专业服务能力也相对不足。

（三）信息系统存在安全风险

医疗机构与SPD供应商之间实现了医用物资需求、库存管理、耗材领用等方面的信息实时共享，供应商的物流信息系统与医疗机构的业务管理系统无缝对接，增大了医疗机构的信息安全隐患。

三、完善SPD供应链管理模式的建议

（一）明确医疗机构供应链管理的目标

医疗机构供应链管理的目标是更好地适应新发展格局。随着人民群众对健康的日益重视，预防性需求不断增长，以及互联网+医保支付、国家医保谈判药品“双通道”等政策落地，供应链服务升级成为医疗机构提升业务能力的重要环节。医疗机构可以借助SPD供应链服务商的专业力量，全面实现数字化转型，在耗材成本管控、运营效率提升等方面挖掘潜力，在运行模式与资源配置等方面突破，从而更好地响应医改的要求，满足人民群众日益增长的医疗服务需求，实现医疗机构高质量发展。

（二）建立SPD管理制度，实现部门有效协同

医疗机构顺利、有序、高效地实现供应链管理转型，需要综合考虑组织内外因素。一方面，医疗机构需要加强顶层设计，完善SPD供应链的流程设计、岗位职责、考核指标，为SPD供应链建设提供充足的资源支持。另一方面，医疗机构所处的环境千差万别，应有效整合各部门的知识和经验，加强协调配合，实现供应链管理的转型。

（三）提质增效，增强第三方服务机构的竞争力

面对医药流通行业激烈的竞争，第三方供应链服务机构需要提升核心竞争力，助力医疗机构“提质增效”。虽然现阶段药品流通行业结构调整和产业升级加快，行业规模不断扩大，但行业发展不平衡、不充分的问题仍然存在。第三方服务机构需要不断优化供应链管理水平，主动探索创新，提高服务的专业性，比如可以利用平台优势，充分挖掘医疗机构的耗材领用、患者反馈等信息，向上游供应厂商及时反馈，优化耗材供给质量，助力整个供应链的改造升级，以适应新领域、新业务、新技术的需求。(参考文献略)(完)