随着营利性医疗机构的发展，科室运营的重要性愈发凸显，也有愈来愈多的机构开始设置专门的科室运营团队。那么，什么是科室运营，科室运营概念如何落地为具体可开展的日常工作呢？
科室运营的目标非常明确：完成经营目标。具体可以从7个方面开展：发展规划、资源配置、流程改进、成本控制、运营分析、绩效管理和跨部门协作。
一、发展规划
科室发展规划是最重要的也是最难的部分，可以每年做一次，年中做一次校正。规划不仅要树立目标，同时还应该考虑通往目标的基本路径。科室运营经理作为专门的运营人才，其职责就在于从源头开始规划，让科室的运营有序，并最终实现目标。2、目标的作用：目标没有高低之分，但一定要清晰。关于目标设定的SMART原则不再赘述，这里只特别强调其中的可衡量（Measurable)，如果一个目标不是清晰可衡量的，其它所有原则也就失去了意义。（3）选择哪些差异化竞争点。
设计路径要从执行层面考虑得尽可能细致。比如新项目需要添设备，从立项、选型到安装调试的时间成本都要考虑好。患者特征除了从疾病角度考虑外，在地域性上，或者就诊习惯上（例如当地某个专科医院）如何设计针对性方案，也都要考虑。4、如何规划。大体来说可以从下面3个方面着手：
（1）科室的发展目标：围绕医疗技术发展、人才培养、业务和财务量化指标等多维度描述近、中、远期学科发展目标。
（2）科室的目标市场分析：根据专科性质，围绕区县、市级、省级、甚至大区层面的市场规模分析，对细分病种的市场分析，对典型客户就医行为模式分析，对消费潜力和医保、自费、商保等支付模式分析。
（3）科室的竞争对手分析：以对口专科机构和本专业较强的综合医院为竞争对手，进行基础数据分析，优劣势分析。
- 过于学术化：言必称SWOT、波士顿矩阵、波特五力模型等“大词”，却难以与日常落地业务衔接上。
- 过于江湖气：没有逻辑且不耐烦于细致的分析过程，数据很少且不愿多维度深挖数据，坚信自己的经验和直觉。
资源主要分5种：设备、材料、药品、空间、人员、特定的技能或资质。（1）降低成本不是资源配置的主要目标，增加收入才是（2）资源配置是阶段性发生的，成本控制是日常管理行为（3）资源配置影响成本结构，成本控制在这个结构内优化我们先扼要介绍目前医管界主流的流程管理情况，然后着重讨论这种模式的局限，和可能的扩充方向。1、常规的思路。以患者的流动为流程的基本方向，主要包括：门诊、急诊、住院、手术、检查等医疗业务流程，也包括收费结算、药品传递、食品供应、医疗废物处理、物品的供应等辅助性医疗业务流程。改进的目标在于提高价值增值的比例。科室运营经理要有心理准备，很有可能会在采集数据，取得数据上遇到很大的困难。2、反思现有思路。上述的流程管理体系是以患者为中心，以价值增值为目标的。那么什么是价值增值呢？目前可以看到的，有2大流派：
一是长庚体系，从创业伊始的五人小组开始，逐步将台塑企业管理机制引入长庚，形成了医管分工合治、分科损益的基本治理模式。其中一个关键点在于将台塑三宝引入，就包括“持续推动作业改善”，而改善的方法论也是脱胎于台塑。
二是美国的精益医疗模式，目前已经在国内一部分医院落地实施。
这两大流派其实同源：都源自制造业，甚至可以说都与丰田模式，乃至戴明思想有直接的渊源关系。从这个意义上说，医疗流程的改进就在于增加改变患者诊断和治疗状态的环节比重，尽量减少等待、挪动等环节。3、扩展对流程的认知。而当下中国医疗行业面临的情况是什么呢？无论公私，都在争取自费病人。支付方从保险转为患者个人的时候，“价值增值”的标准就改变了。从客户体验角度来说，只要价格能接受，得到服务后感觉满意，我想都产生了价值增值。因此，只要合法合规，对患者和家属来说能提升体验的环节，都可以纳入流程，都属于流程改进的工作范畴。成本控制并不是一味追求成本最小化乃至支出最小化，也不是“发挥主人翁精神，节约每一张纸、每一度电”，而是一种管理行为。成本控制也不是单纯的事后稽核，而是有逻辑有体系的制度。
1、成本管理循环。成本控制的基本路基是一个管理循环，大体有这样几个步骤：2、科室成本的核算。成本主要不外乎人、财、物，核算的主要难度一般在如何拆分“共用”项目。主要的核算项目有下面这些：3、低门槛上手逐步求精。按上述介绍开展科室成本控制是比较难的，主要难点有二：（1）精确取数难，特别是要拆分、分摊的数据要使所有人完全达成共识是个不小的挑战。（2）合理设置基准线难，特别是新成立不久的机构，业务还处于探索期，很难一下子建立一套合适的成本标准值。因此推荐快速搭建框架，“不求甚解”，“不求全解”，先把成本管理循环建立起来。选择一些重要且相对容易取得精准数字的成本项，降低门槛，先形成一个最小化的成本管理习惯。根据业务发展和团队的成熟，逐渐横向覆盖更多医疗项目和成本项目，纵向迭代更精准的分析和改进方法。
低门槛快速启动，快速见效，让团队看到效果，树立信心，对新机构，和新的科室运营经理来说可能更为务实。
首先要明确，科室运营经理或科室助理牵头的科室运营分析只是科室管理分析的一部分，它不涉及医疗质量的议题。运营分析的主要目标是经营绩效，包括收入、成本和利润。很多时候医院管理者会混淆绩效管理和薪酬管理的区别。譬如当想要提升科室业绩的时候，常常会找科主任和人力资源部“做个绩效（方案）”。如果在网络上搜索“医院绩效”，得到的内容往往也是聚焦于“发钱”。
绩效管理的目的是实现组织的战略和战术目标，从医院这个特定的组织角度来说，至少包括医疗品质、技能水平、社会口碑，以及经营效益等几个维度。
绩效管理是薪酬管理的基础，绩效结果是制定薪酬方案的重要参考，但二者不是一回事。
1、绩效管理循环。绩效管理遵循由绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节组成的循环。2、经营绩效的目的。在经营合法、医疗行为合规的前提下，经营绩效应该只有一个目的： 获取利润。结合机构的实际情况，有可能设置不同的经营绩效指标并有不同的侧重，如收入，病人数，手术量等。但归根结底，经营的最终目标只能是利润。考虑利润的意思不是考核利润，而是在设计绩效计划的时候就以利润为指挥棒。更多的情况下严格排除的绩效计提项目不多，更多还是在提成数字上调节。4、经营绩效激励的对象。一般的医疗管理著述会这样介绍这部分内容：（3）其它辅助科室的薪酬方案，或者更干脆分为“医生薪酬与非医生薪酬方案”。当下中国的营利性医疗机构里，可能只有少数适用于上述思路，即主要依赖大牌医生吸引来患者的医院和诊所。对于绝大多数需要各部门通力协作才能做出业绩的机构来说，应该从源头就考虑对整个价值链上各个环节给与激励，特别是直接参与市场经营和直接对患者提供服务的职能部门。5、经营绩效对应的薪酬方案。首先要明确，薪酬方案是人力资源专业里最重要也是最复杂的模块。医疗机构的薪酬方案基本模式没有什么特别，基本是固定薪 + 变动薪。变动部分至少有3个方面需要考虑：1、运营人员角色定位。科室运营人员的岗位是为科室运营“经理”还是“助理”，是有本质不同的。前者是成本中心经理人，后者是科主任的助手，是幕僚。绝大多数情况下医院都采取科主任负责制，专科运营人员基本都属于专业幕僚。但当前私立医疗发展的实际情况不一定都能实现这种治理模式，会有这样几个情况：在这种情况下，科室运营经理就在事实上成为了承担科室经营结果的主要负责人。
3、与财务、IT、人力协作。与这三个单位的协作的共同点就是：数据。协作也可以分为几个层次。最基础协作，能及时提供运营所需要的原始数据，不要晚，给出的数据不要有遗漏。这一层合作上，科室运营经理要保证自己提出的需求是清晰准确的。如果说前面两个层面是科室为主，协作部门较为被动接受需求，响应需求，那么更高一个层次的协作应该让这几个部门提供更多他们业务视角的思考和行动。他们可以分析科室提出的运营数据和报表需求有没有改进空间，更重要的是可以帮助建立一些阅读数据、处理数据的方法。4、与客服协作。客户服务部已经是营利性医疗机构的标配了，科室运营要想做得好，与客服部的紧密合作不可少。这种协作有多种价值走向。5、与后勤协作。各个医疗机构对后勤的定义不完全相同，与后勤的协作没有那么强的系统性逻辑，不过有一些基于经验的要点供参考。6、与营销协作。不同机构对于营销职能岗位的设置不尽相同，科室与营销的协作主要是两个方向：一是告诉让营销端吃透“我是谁”，二是请营销端精准的找到“我要谁”。
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