董家鸿院士眼中的理想医院

担任北京清华长庚医院院长已近十年，在这十年里，看着这家崭新的医院从诞生到成长再到逐步成熟，从初次亮相到崭露头角再到站稳脚跟，作为院长的董家鸿时常问自己，是否实现了当初来到这家医院的设想，是否实现了打造他心目中理想医院的梦想。

“单纯患者满意，并不能称之为理想医院”。董家鸿认为一家理想医院，不仅患者要满意，更重要的是员工要认可。心往一处想，劲往一处使，医院才能形成强大的合合力。因此，医院要始终以培养具有高度人文情怀的卓越医学人才为核心任务，以推动医院内涵式、高质量发展为主题，全面深化医院综合改革，同时加强医院文化建设，增强凝聚力、坚持公立医院公益性，办好人民满意、员工幸福、行业赞誉、政府推荐的医院。

作为清华大学附属教学医院的北京清华长庚医院，由清华大学与北京市共同建设管理，自开业以来，医院秉承“医疗服务以患者为中心，医院运营以医师为核心，医院发展以员工为重心”的宗旨，创立并践行精准医疗、精益管理、精诚服务的“三精医疗”理念，着力打造现代健康医疗服务体系。

同时，医院多年来依靠“优越的平台、体面的收入、舒心的环境”，营造医师满意的现代医疗生态环境，吸引并留住人才。让医师的事业快速发展、医师的价值充分体现、医师的人格备受尊重，充分调动医务人员的积极性。

优越的平台

无论是医师、护理人员还是行政人员，在工作中都有明晰的职业发展路径。对于住院医师的培养，在规范化培训阶段，构建住院-专科医师一体化培训项目方案，以培养合格的Attending医师为目标，借鉴国际标准的医学教育方法与考核方法，为我国医师培训体系提供创新实践。对于Attending医师的发展，改革医师的职业晋升路径，形成科、教、研全才领袖、医学科学家、医师教育家、医院管理专家的差异化发展。对于科主任，充分发挥其在学科建设中的指导作用，贴合医院“精综合，强专科”的发展战略，通过重点专科重点培养来带动其他专科的长足发展。在护理方面，以分级管理和专业化培养为方向，如麻醉专科护士、呼吸治疗师、个案管理师等，培养高水平的护理队伍。在行政方面，以专业发展替代职阶发展，培养行政管理专家型人才。

体面的收入

一方面，在薪酬标准的制定上引入市场机制，在一定程度上根据专科特点、岗位要求和个人能力来议定基本薪资。另一方面，医院借鉴中国台湾长庚纪念医院以“医师费”（PF）为核心的绩效管理制度的有益经验，实行与Attending医师负责制相匹配的医师费制度，改变了我国一般公立医院的薪酬制度。这既让医生获得应有的薪酬激励，又同时规定了医生诊疗的最高限额，严格落实“九不准”，切断药物、耗材、检查的开具与医师费的联系，从而破除“以药养医”“以检查养医”，同时坚决杜绝“红包”现象。

舒心的环境

医院通过“医管分工合治”、全流程信息化管理、“门诊跟诊护士”等措施，提升医师的诊疗效率，并将医师的时间最大化地留给患者，用于临床、教学和科研。同时，通过制度化、规范化、程序化的管理文化建设，简化了医师的人际关系成本。通过科学的绩效平价，尊重医师个人能力，提倡专业化发展，有效地改善了医师的工作平台环境。

通过以上的措施，北京清华长庚医院一直大踏步地在朝着董家鸿心目中的理想医院迈进。但是当他读到《向梅奥诊所学习消除职业倦怠——创建理想医院的12项行动》一书后，董家鸿发现在以员工为重心的医院发展上，还有很长的路要走。不仅要管理好职工的未来发展，更要务实改善职工的当下困境，尤其是要关注“领导行为”和“团队精神”两大关键衡量指标。

董家鸿希望，未来有更多的理想医院为我们所构建，亦给我们以支持，相互成就，共同成长！