【探索】基于岗位价值的公立医院绩效薪酬管理体系的设计与应用

摘  要

科学的绩效薪酬体系对医院实施内部有效管理，提高医务人员积极性，推进公立医院高质量发展有重要意义。某三级甲等综合医院基于国家薪酬制度改革的要求，自2016年开始进行绩效薪酬体系的设计与应用实践。该院构建了岗位评价指标体系对医院各岗位序列进行分层，并确定了不同序列和层级的岗位价值系数；构建了包含岗位绩效薪酬、专项绩效薪酬和创新绩效薪酬的绩效薪酬项目体系；建立了涵盖薪酬标准制定，绩效薪酬核算与分配，以及绩效薪酬管理体系的动态调整的绩效薪酬管理体系。该绩效薪酬管理体系的应用实现了员工价值、岗位层级与医疗服务的匹配，2016年至2020年员工对绩效薪酬的整体满意度均超过85%，同时提高了医院的运行效率和质量，驱动了技术发展与科研创新，对医院高质量发展发挥了正向激励作用。

前  言

公立医院要走高质量发展之路，核心就是要建立与高质量发展要求相匹配的绩效薪酬体系，持续提高医务人员的绩效薪酬水平，充分调动其参与改革的积极性和主动性，以高质量的绩效薪酬体系引领与驱动公立医院高质量发展。公立医院绩效薪酬体系建设要全面落实“两个允许”，确保公益性，充分体现知识价值与岗位职责，探索薪酬分配的多种实现形式，合理确定与动态调整薪酬水平［1-2］。某三级甲等综合医院自2016年起探索建立了以岗位序列分层管理为基础，体现质量、效率、成本、服务与创新的绩效薪酬管理体系，以服务于医院的高质量发展。笔者总结该院实践情况及取得的成效，以期为公立医院深化薪酬制度改革提供参考。

一、岗位分类与评价

（一）岗位评价指标体系构建：

1.初步拟定岗位评价指标：岗位评价是岗位绩效薪酬体系建设的基础。首先对医院岗位进行全面梳理，在文献分析的基础上，以专业种类和工作内容为基础，将全院岗位分为医疗、医技、药学、护理、管理、科研、辅助和工勤8类［3-5］。随后通过专题小组讨论和专家咨询，初步拟定包含29个指标的岗位评价指标集。

2.完善岗位评价指标体系：基于初步拟定的岗位评价指标集设计咨询问卷进行专家咨询，邀请专家就指标内容及重要性进行评价，并提出修改建议［6-7］。2015年6月，共选择39位副高级及以上职称的管理、临床和科研专家，进行了3轮专家咨询，专家整体权威性与参与度较高，3轮咨询问卷的有效回收率分别为96.9%、100.0%、100.0%，专家权威系数为0.863，肯德尔协调系数为0.367。第一轮专家咨询中将工作环境中的二级指标软件环境和硬件环境合并为工作条件；第二、三轮专家咨询均未作指标修改。

基于咨询专家的重要性评分计算一级和二级指标的权重，最终构建了包含6个一级指标和28个二级指标的医院岗位评价指标体系，其中一级指标分别为工作责任、知识与技能、工作强度、工作风险、工作环境、工作心理，其权重依次为0.150、0.250、0.200、0.200、0.100和0.100（表1）。

（二）岗位评价结果：根据建立的岗位评价指标体系由医院遴选专家对全院各岗位序列层级进行打分、排序与归类。各评价指标评分的满分值为100分，将每个二级指标的具体要求分为5级，分别赋予0～19分、20～39分、40～59分、60～79分、80～100分，由专家进行评估打分；各岗位的评价得分为6个一级指标评分与其权重乘积的和。参考岗位序列的人员数量、职称结构和岗位特点，按照该序列各岗位的高低分差来确定每类岗位的层级数，一般控制在3～5个层级。结合各岗位的实际工作内容和评价要素得分确定岗位层级价值标准，得分最高的是医疗岗位中的L1层级，为94.45分，而该序列的L5层级得分为46.25分；得分最低的是工勤岗位的Q2层级，为18.35分，该岗位的Q1层级也仅为31.90分（表2）。从岗位评价结果来看，医疗、医技、药学、护理、管理、科研、辅助、工勤岗位序列的平均得分依次为71.13、62.09、60.00、52.22、53.48、56.74、26.31和25.12分，岗位序列得分高低倍差为2.83；各岗位层级间的得分高低倍差有所差异，其中层级间倍差最大的是护理岗位（2.11），倍差最小的是药学岗位（1.63）。

（三）岗位价值系数确定：依据岗位评价得出的各岗位序列层级的相对价值得分，以医疗岗位为标杆确定岗位序列价值系数，以岗位最高层级为标杆确定层级价值系数。医疗岗位设定价值系数为1，其他各序列的岗位得分除以医疗岗位得分，得出该岗位序列的价值系数；将某岗位序列的最高层级岗位设定价值系数为1，其他层级岗位得分除以最高层级岗位得分得出该岗位层级的价值系数；根据各岗位绩效考核与薪酬分配的历史数据调整不同岗位序列、层级的价值系数后，报医院绩效管理委员会审核，获得批准后开始执行。医院目前确定的医疗、医技、管理、护理、药学、科研、辅助、工勤岗位的价值系数依次为1.00、0.85、0.75、0.70、0.85、0.75、0.35和0.35；以医疗岗位为例，其L1、L2、L3、L4、L5层级岗位的价值系数依次为1.00、0.85、0.75、0.60和0.45。

二、绩效薪酬项目体系构建

基于岗位分类与评价，医院建立了体现知识价值与岗位职责的绩效薪酬体系，包含运营绩效薪酬和创新绩效薪酬，见图1。

（一）运营绩效薪酬：是基于当期的绩效表现而兑现的薪酬，包含岗位绩效薪酬与专项绩效薪酬。

1.岗位绩效薪酬：是按照岗位实际业绩贡献，结合常规的效率、质量、成本、服务指标按月度进行综合考核后兑现的薪酬。岗位绩效薪酬分为工作量绩效薪酬、质量绩效薪酬、成本绩效薪酬和服务绩效薪酬。以医疗岗位为例（表3），工作量绩效薪酬由绩效管理部门按月度提取相关数据后按照考核要素得分与相应的考核计酬标准核算薪酬；质量绩效薪酬、成本绩效薪酬与服务绩效薪酬分别由主管部门负责考核，将考核结果上传至绩效管理系统后由绩效管理部门按照计酬标准核算薪酬。以服务绩效薪酬为例，服务考核满分为100分，其中服务基础考核由主管部门依据考核要求进行评分（满分60分），投诉考核由投诉主管部门按照考核要求进行评分（满分10分），医疗纠纷考核由医务部门按照考核要求进行评分（满分30分）；服务考核计酬标准按照月度绩效总额的5%进行测算，如该单元总绩效薪酬为10000元，则服务考核的计酬标准为500元，若某医生的服务绩效考核得分为75分，则服务绩效薪酬为：500×75/100=375元。

2.专项绩效薪酬：是医院为落实改革政策与功能定位，根据管理、科研、教学、节假日工作等专项工作的特点制定专项绩效评价体系，按年度考核后兑现的薪酬。专项绩效薪酬分为4类，具体的考核对象、要素与计酬方法见表4。其中，管理效能绩效薪酬由各分管职能部门考核后，依据考核得分与计酬标准核算薪酬；科研目标绩效薪酬由科研管理部门依据各岗位序列、层级的科研绩效目标值完成情况进行评分后根据计酬标准核算薪酬；如某员工某年度发表1篇核心期刊论文，其年度科研考核得分为1000绩点，则其科研目标绩效薪酬为：1000×0.5=500元。教学目标绩效薪酬由教学管理部门依据教学目标完成情况进行评分后根据各层级岗位的计酬标准核算薪酬；节假日工作绩效薪酬是在岗位绩效薪酬的基础上按比例给予绩效上浮，如达到标准工作量的60%，则绩效薪酬总体上浮20%。

（二）创新绩效薪酬：是对基于创新的重大贡献而兑现的薪酬。设定该薪酬的目的是以创新理念引领医院核心能力建设，激励对象是在医院各类岗位中做出突出贡献的员工，重点体现对高层次人才贡献、高水平技术创新、重大科研成果与转化的考核与奖励， 实行内部考核与外部专家评价相结合的考评方式，按年度综合考核后发放。具体考核要素与计酬方法见表5。年薪制是针对医院引进或培养的高层次人才设置的专项薪酬，薪酬分配依据双方签订的人才协议内容执行。目前该部分绩效考核实行年度考核与任期考核，客观指标按照目标完成情况进行考核，主观指标邀请同行专家评议考核，综合两方面的考核结果后，依据协议约定的薪酬标准核算当期发放的绩效薪酬。特色技术绩效薪酬与重大手术绩效薪酬按照进入医院技术目录的层级，分别设立考核标准，如达芬奇机器人手术在培育期实行同类手术双倍奖励政策；所有新技术、新项目均实行培育期和激励期管理，在相应区间内执行对应的绩效薪酬政策。

三、基于岗位价值的绩效薪酬管理体系

（一）薪酬策略制定与绩效薪酬制度设计：薪酬制度是组织实施薪酬管理的前提和依据，重点是解决薪酬的公平性，提高薪酬的导向与激励效果［8］。依据医院的战略导向、外部市场和行业薪酬确定医院采取的薪酬策略。在符合国家、省市颁布的医疗行业薪酬政策要求的前提下，综合考虑医院运营的历史业绩、绩效薪酬水平和医院的发展预期，制定医院绩效薪酬总量、预算控制、分配原则、组成部分、岗位差距等，并在此基础上设计医院的绩效薪酬制度，明确绩效薪酬管理的基本过程与规范。

（二）合理确定各岗位序列、层级的绩效薪酬标准：将各岗位序列、层级的价值系数作为薪酬标准制定的约束条件，科学测算各岗位序列、层级间的薪酬差异，为不同岗位制定绩效薪酬标准，绩效薪酬实际发放的金额应围绕绩效薪酬标准在合理的区间变动。具体测算方法为：首先，以岗位评价得分最低的层级岗位为基础，结合医院的绩效薪酬历史数据和外部市场薪酬水平，确定最低绩效薪酬标准，作为各序列、层级岗位绩效薪酬标准测算与调整的基础；其次，依据医院的绩效薪酬预算总量、各序列层级价值系数、岗位数量和最低绩效薪酬标准，依次确定各岗位序列、层级的绩效薪酬标准；第三，在从岗位评价到绩效薪酬标准确定的过程中，同时要关注岗位序列、层级薪酬标准的高低倍差，在实施薪酬分配时要结合国家政策要求，适当调整各岗位序列、层级绩效薪酬的高低差距；最后，合理设计各岗位序列、层级绩效薪酬的增长梯度，为绩效薪酬调整预留空间。将薪酬标准与各岗位的绩效考核得分和薪酬项目相结合，测算各类绩效薪酬的计酬标准。

（三）绩效薪酬核算与分配：绩效薪酬核算是衔接绩效考核与薪酬分配的关键。绩效管理部门依据绩效薪酬的核算方案独立核算各岗位序列的绩效薪酬，按照科室汇总获得科室的绩效薪酬总额，然后由科室和病区按照科室二次分配方案的调整比例（该科室或病区绩效薪酬总额的10%及以下）对绩效薪酬总额进行调整后分配至发放单元（主诊组和护理单元等），由其按照实际工作业绩将薪酬分配到各位员工，在此过程中将岗位评价系数作为约束条件，适当调整员工间的绩效薪酬差距。科室二次分配指导意见由医院制定，主要包含分配原则、工作流程、薪酬调整比例、岗位层级间的分配约束比例（依据各层级岗位价值系数确定）、特殊情况（进修、下乡）的绩效分配要求等内容；各科室依据指导意见制定科室内部二次分配方案，并报绩效管理部门备案。绩效薪酬二次分配结束后，信息平台按照预先设置的层级分配比例、特殊情况时的薪酬标准等规则对绩效薪酬分配结果进行审核，如遇到违反二次分配要求的情况反馈至相关科室进行调整。医院绩效管理部门对绩效分配的合理性进行分析与评价，并将相关情况报送医院决策层，反馈至相关科室负责人。

以消化内科岗位绩效薪酬的月度核算为例阐述岗位绩效薪酬分配与调整流程（图2），首先将消化内科各医疗组当月岗位工作量与质量、成本和服务绩效考核的得分乘以相应的计酬标准核算出当月医疗组的绩效薪酬金额，然后汇总成消化内科薪酬总额与各病区薪酬总额下发至科室与病区，由其按照二次分配方案的规定进行调整，绩效管理平台按照调整后的科室、病区绩效薪酬金额重新核算医疗组的绩效薪酬，下发至医疗组进行组内分配并确认签字后上报，由信息系统进行复核与纠偏，最后由绩效管理部门进行合理性分析与信息反馈。

（四）绩效薪酬管理体系的动态调整：绩效薪酬管理体系要根据政策导向、医院战略、运行业绩的变化来保持薪酬结构、薪酬标准与岗位价值的动态平衡，实现最优激励。医院定期审视国家薪酬政策导向和市场变化，结合医院战略、运营业绩等因素对现有绩效薪酬的构成、岗位差距、分配原则与标准进行调整。例如，新型冠状病毒感染疫情期间，医院根据政策要求和医院实际工作需要增加了疫情防控专项绩效薪酬，调整了疫情防控一线医疗人员的绩效薪酬发放标准，同时根据医院运行业绩，薪酬核算标准整体下调了35%，在确保员工基本待遇的同时，实现了医院的平稳运行。考虑到绩效薪酬外部竞争的周期性，医院一般在年度中期对绩效薪酬的结构、标准进行梳理，提出绩效调整方案，以通过绩效薪酬调整使员工保持稳定的社会地位和良好的内部成长空间，强化绩效薪酬的激励功能。

四、应用成效

医院的绩效薪酬管理体系主体项目自2016年开始应用，同时依据政策变化和医院发展要求进行了持续调整，到2019年该体系已较为完善，取得了较好的应用成效。

（一）提升职工的幸福感与获得感：以岗位分类管理为基础，运用科学的绩效评价方法，制定了体现工作强度、风险和技术难度的绩效薪酬标准，使各岗位序列、层级的绩效薪酬比例和薪酬水平分布更趋合理，实现了员工价值、岗位层级与医疗服务的匹配，有效提升了全体职工的幸福感与获得感，2016年至2020年员工对绩效薪酬的整体满意度均超过85%。

（二）提升运行效率与质量：强化绩效薪酬在学科建设、质量管理和成本管控中的应用，提高了医院的运行效率和效益。外科手术准时开台率连续6年达到95%以上，平均住院日由2015年的8.6 d下降到2022年的6.3 d；2015年至2022年，医院出院人次数年均增幅超过15%，手术人次数年均增幅超过17%。此外，医院的收支结构持续优化，2022年医院技术和服务性收入占比达到29%，较2015年增长了9个百分点。

（三）驱动技术发展与科研创新：绩效薪酬体系驱动技术发展与科研创新。纤维支气管镜检查、消化胃肠镜检查等特色技术每月应用数量分别超过900例、18000例；肝脏移植累计突破1000例，达芬奇机器人手术突破6500例，数量与质量均居全国前列。2022年获批国家级科研课题45项，医院获批的科研经费达1.62亿元。

五、讨论

（一）岗位评价的科学性与有效应用是建设高质量绩效薪酬管理体系的基础。岗位评价是绩效薪酬体系设计的基础。目前应用较为广泛的岗位评价方法包括序列法、因素比较法、海氏分析法、点数评分法［9］。新时期，公立医院规模日益扩大，专业分工精细，岗位类型繁多，岗位评价难度增大，应用单一的方法进行评价缺乏全面性。医院在借鉴上述主要评价方法的基础上，经过3轮专家咨询，最终得到一个较为科学、可靠的岗位评价指标体系，在医院原有岗位评价指标的基础上细化了工作责任、工作风险和工作环境指标，增加了岗位认知、择岗要求、工作获得感与满意度等二级指标，更加符合现阶段医院薪酬分配改革的要求。

如何实现从岗位评价到薪酬分配的有效衔接是确保绩效薪酬激励作用发挥的关键。当前对于岗位评价、绩效考核与薪酬分配的研究，多数未将三者进行有机衔接，主要表现在岗位评价确定的层级没有与绩效评价、薪酬分配建立权重关系，导致薪酬分配的岗位、绩效牵引力不足，影响了薪酬分配的激励效果［10］。笔者依据岗位评价得分确定了岗位序列、层级的价值系数，在此基础上综合考虑薪酬总量、岗位数量及绩效考核历史数据，确定各岗位的绩效薪酬标准，作为薪酬发放的控制标准；在绩效薪酬分配过程中，将当期的绩效考核得分乘以绩效薪酬计酬标准核算出岗位当期绩效薪酬金额，依据岗位绩效薪酬分配与调整流程完成绩效薪酬的发放。这一过程实现了岗位评价、绩效考核与薪酬分配的有机融合，提高了绩效薪酬的导向与激励效果。

（二）多维度的绩效薪酬激励能更好体现医务人员的技术劳务价值。薪酬待遇是影响医务人员工作满意度的重要因素，对调动医务人员积极性发挥着关键作用［11］。公立医院内部分配应充分体现岗位差异，兼顾不同科室之间的平衡，向关键和紧缺岗位、高风险和高强度岗位、高层次人才、业务骨干和做出突出成绩的医务人员倾斜［1，12-13］。科学的岗位评价能够系统地衡量各岗位的相对价值，重新架构各岗位的等级序列，使其价值定位更加明确，更有利于增强不同岗位序列、层级间薪酬分配的科学性与公平性。多维度绩效薪酬体系可以对各岗位序列、层级进行更加精准的激励，更好体现各序列、层级医务人员的技术劳务价值和岗位职责，提升内部分配的相对公平性，满足了各岗位序列、层级人才的成长和发展需求，强化不同岗位对工作价值目标的认同感，调动医务人员的积极性，凝聚各岗位在医院业务价值创造中的合力，实现个人与医院的高质量发展。医院构建的多维度绩效薪酬体系包含了多种考核与分配形式，其中，岗位绩效薪酬激励更多强调的是效率、质量、成本与服务，是在考虑岗位差异的基础上对全体员工的激励，是医院绩效薪酬体系的基础；专项绩效薪酬激励更侧重医院教学、科研功能落实和管理的有效性，体现医院的定位与发展需要，同时保障医务人员的权益并提升节假日工作的积极性，缓解患者节假日就医难的问题；创新绩效薪酬激励侧重于技术发展与科研创新，体现对关键岗位、高风险岗位的差异化激励，如对高层次人才实行年薪制，对重大手术和关键技术实行专项激励。各类绩效薪酬项目的定位与功能侧重点不同，既保持了专项激励又强化了协同激励。公立医院可结合本单位实际，自主确定其他更加有效的分配模式［2］。

（三）绩效薪酬激励须持续改进与创新才能适应医院高质量发展的需要。从公立医院薪酬制度的变革来看，坚持薪酬分配的周期性改革才能适应医院持续发展的需要［14］。笔者所在医院的绩效薪酬体系自实施至今经历了多轮的改进与调整，才能持续保持体系的活力。例如，2018年，针对医疗服务中存在的患者投诉、纠纷增多的情况，医院将服务考核纳入日常工作，设立了服务专项绩效薪酬；2019年，针对群众节假日就医需求增加，医务人员工作压力大，年轻医师出诊机会少等问题，医院制定了节假日绩效考核与薪酬分配办法，在规范年轻医师节假日出诊的同时提高节假日绩效薪酬，激励医务人员节假日工作积极性；2020年开始实施病种支付改革后，医院将疾病诊断相关分组指标融入绩效考核，强化医务人员的质量、成本意识，鼓励科室收治疑难危重患者。此外，在绩效薪酬体系实施过程中，由于内外部因素的影响会导致薪酬结构发生变化，需要及时调整，如医院在年度薪酬分析中发现各岗位序列间的薪酬比例偏离序列间的岗位价值系数，并在年度绩效薪酬调整方案中予以纠正；而科室的内部层级薪酬比例偏离科室二次分配中确定的层级间薪酬比例时，医院要求科室应用岗位层级价值系数进行纠正。因此，在绩效薪酬体系实施过程中，应关注外部政策和市场变化，及时采取应对举措；做好对绩效薪酬体系与分配结果的定期评价，针对问题及时调整薪酬政策；并畅通信息反馈渠道，了解员工对薪酬分配的意见与建议，为绩效薪酬体系调整提供参考。

医院薪酬体系建设受外部市场、行业标准、内部业绩等诸多因素影响，本研究也受到各类制约条件的影响，在岗位评价结果应用、绩效薪酬项目设置及具体应用等方面存在一定的局限性。在借鉴应用本研究成果时，要综合考虑应用对象的内外部环境和发展需求，调整绩效薪酬体系的项目设置、应用路径和岗位分类标准，从而达成更好的应用成效。在国家推进公立医院薪酬制度改革的背景下，探索建立包含岗位评价、绩效考核、薪酬分配的综合性绩效薪酬管理体系，将对维护医院公益性，保障医务人员积极性，提升医院运营效率和质量，推动医院高质量发展发挥正向激励作用。