现代医院“收入--成本=利润”！一个医院、科室、部门、人员工作岗位，要想追求合理经济收入利润，方式有两种：第一种是增加病人、增加合理收入；第二种就是合理降低成本支出。流水收入是医院、科室的关键，而成本支出是一个医院、科室的硬核成本控制项目。实践证明，成本降低10%，利润就增加10%，减成本就是减风险，减少不合理成本就是增加利润。
现代医院经营管理环节中的几种浪费现象：病人诊疗手术等待时间浪费、病人检查延迟浪费、药品浪费、耗材浪费、住院日浪费、业务技术不娴熟的浪费、不合格品材料物品的浪费、技术动作的浪费、库存物品的浪费、过量购买物品材料的浪费、医疗纠纷、人力资源的浪费、物资资源使用浪费、办公用品浪费、环境管理浪费，等等。还有物品闲置与过多库存的浪费，这样产生以下几种问题：药品耗材占比多，职工没有功劳都是苦劳，占用场地库房空间，占用资金，额外的人力盘点及管理浪费，其中最严重的浪费是药品、耗材的浪费、有些医院药品、耗材占毛收入的50%，医院的利润还有多少呢？而且由此造成腐蚀、腐败、老化、失效，掩盖了管理中的诸多问题。
减少成本，杜绝浪费，现代医院、科室必须硬核管理，把成本当成恶魔杀死，通过总结，现代医院、科室应该做到以下几个方面：
一、正确精准医院科室部门预算
现代医院、科室要设立完整规范的预算管理制度，人力资源优化配置、物资资源优化使用机制。现代医院、科室、部门预算要实事求是，不能一味追求“高大上”，有法律效力，重压之下，办法总比困难多，预算被逼出来之后，利润也随之而出。
二、整合学科专业科室与部门
整合学科专业科室，包括行政职能部门，要快刀斩乱麻，不要一个人站在高处，要做全员成本瘦身运动，成本瘦身是一场大革命——全员意识变革，要与发展好的学科、专科、科室的合作、合并，要巨人不要侏儒。通过“科室能够为病人服务多少，科室能创造多少合理利润，科室能为病人做什么”的大讨论，引入“成本利润导向，病人病种成本合理控制导向”的理念。按照病人病种成本控制导向、利润导向的原则，通过学习和研讨，重组现代医院的科室、部门和人员岗位的三大流程，即：（1）临床学科、专科、科室业务技术能够为病人解决疾病问题、持续发展的流程整合，（2）医技科室能够合并的必须合并小散科室，杜绝一台机器一个科室、仪器设备检查病人很少的一个独立科室的现象，（3）行政职能部门能够合并的合并成大部制办公形式。有些临床科室长期病人少、月度没有合理利润的专科科室一律合并；医技科室三、五个人的小科室一律合并；能够合并的行政职能部门就合并、大部制办公是新时代对行政职能部门、机关的硬核要求。三、人力资源与物资资源优化配置
1.现代医院人力资源优化配置的定义。人力资源优化配置是指通过不断改善人员招聘、任用、升降、调动和分配工作，以及绩效考核，合理组合，合理流动等工作，达到事得其人，人尽其才、事半功倍目的。所以人力资源优化配置，总结一下就是要正确地识别用人，正确地使用人才，为人才创造合适工作条件。
2.现代医院高质量发展依赖人力资源优化配置。决定现代医院发展的并不完全是空间、土地、物质资源和自然资源，而是人的素质、技能和水平。应该明确：“人的能力和素质是决定工作事业成功的最大潜力，很大程度上取决于人力资源的优化配置与管理。在现代医院运营、经营、管理的实践活动中，人力资源的合理配置不仅是人力资源管理起点，也是人力资源管理的归宿，其最终目标是实现员工与岗位优化配置，不断提升组织的整体效能与绩效结果，创造更加合理的业务技术与管理发展空间、卓越绩效结果。
3.现代医院人力资源优化配置是最基本要求。现代医院人力资源优化配置效益的高低不仅直接影响到人力资源自身开发的程度，也影响到其他物资资源合理利用程度，进而影响到医院、科室各类资源整体配置效益。现代医院人力资源配置优化与管理的各个工作环节都是围绕"人力资源优化配置"这一核心问题展开的。
4.现代医院人力资源优化配置把握的要素。
（1）现代医院人力资源规划是运用定性和定量的科学分析方法，对人力资源供给需求进行预测与评价，提出相应的政策和措施，使人力资源供给与需求达到平衡，从总量及其结构上实现现代医院人力资源合理优化配置的过程。
（2）现代医院人力资源优化配置必须考虑，各级各类人员的职务、职称与数量优化配置，现代医院根据科室床位多少的人力资源配置，根据临床科室的病人多少、技术难度、工作风险等情况优化配置。
（3）现代医院进行人力资源结构的优化，就是指医院、科室、部门所配置的人员职务、职称等资源是根据医院科室组织的运行情况而进行的合理的结构整合和调整安排。
（4）现代医院科室、部门人力资源进行良好的运行发展与所处环境有密切的关系。
（5）现代医院科室、部门的经营战略目标在某种程度上来说直接影响到现代医院未来的发展方向。
（6）现代医院科室、部门文化的发展与人力资源的优化配置有着相辅相成的关系。
现代医院拥有科学合理的人力资源优化配置才能持续稳定高质量地发展。现代医院人力资源达到优化配置，才能调动各级各类人员的积极性，主动性、创造性地发挥每一个人的价值优势，这样的人力资源配置也才能适应现代医院的发展需要。因此，现代医院很有必要结合自身的实际工作与发展情况，认真总结分析人力资源配置存在的问题，积极改善并且为现代医院良好的人力资源配置打下基础，最终实现现代医院的经营与战略目标，保证医院可持续高质量发展速度。四、合理库存物品与器械现代医院需要设定最低库存药品、耗材、各类物品标准，要精确不要大概、要精准不要差不多，有些物品争取做到零库存。降低现代医院库存的成本，尽可能直接送到科室、部门一线工作人员的手中；循环取货、往复不断；医院与供应商保持正确的信息沟通；通过与供应商建立良好合作关系，确保优先送货，转移库存等办法，达到库存物品最少的目的。
五、精准采购管控器械与物品成本 磨尖刀，越尖越好，现代医院降低成本关注三个核心-----临床科室、医技科室、核心用品耗材商家。每一个科室、部门每年要精打细算预报、预算下年度的器械、物品数量价格，通过竞标来确定供应商，供应商的选择是中心任务，比如信用情况、品质保证、价格、费用、时间、服务情况，让医院的采购员和供应商保持正常合作关系，同时，供应商也是我们的共赢商。
六、现代医院一切为了人民健康现代医院必须重新战略运营经营管理规划，战略运营经营管理规划从科室到部门，从专业到特色，从院内到院外。比如，建立康复病房，建立医养结合中心，健康体检中心，互联网预约网络服务，等等。一切为了病人服务，一切为了人民健康，现代医院一定要注重服务质量和业务技术质量稳定提高。
七、严格病人病种成本控制管理中国现代医院实施了DRG/DIP病种病种付费管理政策后，合理控制病人病种成本成为临床科室的最硬核管理项目。建立健全每一种病种成本控制的临床路径、流程；建立健全每一种病种成本控制标准。除此之外，医院科室、部门与人员尽可能砍掉日常可有可无的开支：精准人力资源、精准电话费、精准办公与设备费、精准不必要的差旅费、精准招待费等等。
八、医院科室毛收入与利润正确测算中国医院已经实施了药品、耗材零差价后，各级各类医院的收入有两种测算、计算、管理办法。
1.医院毛收入包括药品、耗材的全部经济收入。（1）如一个市级三级医院2022年毛收入10个亿，包括药品、耗材等全部日常流水正常实际的毛收入；成本支出8个亿，利润就是2个亿。（2）如果医院规定，全院职工绩效奖金提成是利润的10%提成后是全院职工绩效考核结果的绩效奖金，全院职工绩效考核结果后的绩效奖金就是2000万元。（3）这是有些医院真实的医院收入测算方法，利润包括药品、耗材收入。这是非常不合理、不实事求是的、非常粗糙的经济管理办法，不是精细化管理的办法，必须改正。
2.医院毛收入不包括药品、耗材的全部经济收入。
（1）中国医院实施药品、耗材零差价后不能像上面的办法这样测算、计算医院、科室的经济收入与管理，不能够这样测算、分配职工的绩效考核后的绩效奖金。因为医院的药品、耗材合计费用占医院全部毛收入的50%，如果这个三级医院去掉了药品、耗材5亿元的收入，医院实际毛收入是5个亿，实际成本支出是4个亿，医院利润是1个亿。
（2）医院规定全院职工实际利润提成10%是职工奖金，那么医院实际提成的绩效奖金是1000万元。全院职工绩效奖金提成只能够从实际利润的1个亿元内提出。这是实事求是、合情合理的经济管理、绩效奖金测算、分配办法。
（3）当然了，医院为了不减少全院职工的绩效奖金收入，绩效奖金利润提成占比可以提高到20%，这是医院决定的。 医院领导和全院职工必须清楚的是，医院的实际利润收入太少， 应该扩大服务项目，增收节支，增加医院利润收入。
九、严格控制相关会议成本实际上，现代医院、科室、部门可有可无的会议是时间成本的大敌，往往，不少会议都是在文件上互相交叉、摩擦。我们应该把会议规定为限时演说，每一个人管理好自己的时间，每一个人都把每一天当成生命中的最后一天，提高会议效率。每一次会议注重、重点解决一、二个主要问题，而不是无限制时间地讨论问题。现代医院、科室、部门把成本当成恶魔杀死，不断灌输降低成本的意义和重要性。现代医院、科室、部门、各级各类人员控制成本必须全员参与，全过程参与、全部门参与，将成本降低与薪酬、绩效考核结果的绩效奖金挂钩，成本降低后的收益自然也是全院职工的。
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