基于技术在进步，环境在变化，医疗服务领域各业务赛道的玩家，面对能否左右用户需求的选择，带来“新竞争”优势，这是产品的设计者和运营者不得不考虑的现实问题。也就是说，随着医疗健康产业生态系统的打造与发展，医院价值层面有新故事热点可以蹭，但托住自己的价值基本盘还是要拿实力说话。倘若有一天，缺乏和用户有深度链接的价值和服务，又该如何维持自己的行业竞争力？
首先，2023年第一季度马上过去，现实情况又怎样呢？坚守专注核心业务，不做重度运营及深度投入的业务。即便已有的规模扩张，也要做足产能匹配产品升级，产品匹配业绩量提升，且兼具力度和广度，力争保持理想的状态。因为需求用户正在用趋于理性的态度重塑医疗服务市场新格局，单看产品，吸引力大不如前，用户覆盖面欠缺的正是品牌影响力。基于品牌和产品在一定程度上，都应该反映出自身抗打击能力的堡垒。所以说，有效弥补用户体量的不足，必然成为当下务实的做法。倘若做不到，只能一荣俱荣、一损俱损。
其次，3年期间因疫情影响所处的困境，并不完全是疫情防控常态化所致，更需要思考是否是自己的技术与产品落后的原因，有没有能力做到业务多元化方向发展。比如，冷静期能够制定出站稳根基的全面‘造血计划’，思考短期活下来，中期现金流如何循环的方案。基于现实的考虑，现如今医疗服务出现明显的产能过剩，且容易受到供大于求出现的业绩波动，无疑将会随着新机遇的到来而发生改变。
此一时，彼一时
首先，业务将迎来改善，必须具有运营优势，业绩量提升需要获得“端到端”拉动需求的能力，才有可能呈现出品牌影响力和财务数据的改善有利的结果。具体来说，如果战略布局错失良机，不得不深陷市场、盈利“二选一”的困局，其中未尝没有员工动荡、战略摇摆、内控缺失等长期痼疾的后遗症。若能夯实服务能力自然会迎来触底反弹，这就是自身优势具备了“独立行走”能力，倘若服务能力差异化优势具有鲜明特征，完全可有效避免“一丝引他人之甘泉，润我之荒田”的尴尬。一言蔽之，展开错位竞争另辟蹊径，是集中有限资源进一步优化产品和服务差异化能力，要有能拿得出手的解决方案，同时，构建自己的运营管理能力体系。
其次，探索未知，拥抱变化。也就是说，在高质量发展的新时代，拥有传统医疗服务能力优势、能高度整合新技术、新方法，竞争力自然不言而喻，而这也正是打造自己的高品牌价值的基础。因为医疗行业资源分配不均衡与医院赛道过度竞争的格局，短期内都很难出现大规模拐点。医疗健康产业注定是一场没有终点的马拉松。在医疗服务赛道上，医疗服务从业者唯有保持好奇，目标越来越笃定，路径越来越清晰！
综上，打造自身业务资源内生性堡垒生态，在应对各种问题日渐式微的今天，该如何扮演好自己的角色，成为优先考虑且举足轻重的事。 一是要想业绩量实现平稳增长，财务基本面能够保持稳健、良好的状况，更加聚焦有效的业务，注重效率和可持续发展，从产品到服务，再到流程和品牌、人才培养，均能把技术做扎实，来推动总业绩量提升。二是医疗服务的进步变得更高效、更便宜，高质量发展成为了衡量医疗服务能力内外进步的重要标准。尤其洞察力和远见将真正成为医疗服务凭借其技术优势的愿景。需要从整个医疗服务系统层面去进行提升，包括体系架构、业财融合建构效率、运营管理响应速度、用户体验等。
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