运营管理能力体系到底是什么？凸显了运营团队对业务的细致观察，而关于辅导教练究竟在教什么的话题考量，让业务基本盘更加落地，寻找到成效才是最重要标准的最大公约数，也不再囿于“标配”无从下手的窠臼。

为什么构建运营管理能力体系，更能让医院有长久生命力的切身感受？

首先，从业务价值角度考量，当医院要经历的挑战一个都不会少的时候，当医院开始正视运营管理的重要性，减少无力感，明确自己的方向标的时候，就不会再把某些挑战当回事了。

说夸张一点，从医院做运营管理能力体系构建、实现业务价值价值的最大化那一刻开始，就能被独特的辅导教练方式给惊到了，体验了医院管理痛点梳理之后，意识到这种不直接给建议，但又高效、可以帮医院清晰解决问题的教练方式。

一般而言，在医院的认知里，运营管理能力体系辅导教练已经不是种子，而是开花了。其实这是一个要双向选择、较为个性化的过程。教练和医院可以自行约定辅导时长，根据渠道和需求商定以较平价的费用。那么，运营管理能力体系辅导教练和运营管理培训有何不同？在一定程度上激活资源供给侧做增量业务的时候，医院会需要一个运营管理能力体系辅导教练？怎样找到靠谱的运营管理能力体系辅导教练？

其次，运营管理是医院高质量发展之基，完善体系建设——这是“基础”，并非是把这两个词语拼凑在一起。可以预见的是，一对一的一对多的辅导教练职责，是提供支持，以增强医院已有技能、以精细化、系统化运营管理能力体系见长，提高资源的创造力。是要解决医院什么问题？

也就是说，辅导教练教练会在了解医院的现状后，带着主动的问题，提出有拓展性、能引发深度思考的问题，会以感受进阶的变化与状态，与医院深度对话沟通短长期目标和执行力的议题。我们「院长说运营」策略团队，站在更加实际的角度，用专业知识和实战经验，帮助医院回答HOW的问题，帮助医院去规划、执行、跨越。最终医院获得什么样的支持，拿到什么样的结果。这是传统管理咨询培训碎片化知识点点滴滴的感悟，需要时间才能积累与沉淀都没办法替代的那种体验。

从医院角度而言，单一的寻找新的探讨点的方式，不再是华山一条路，不可能做到全面的产品丰富度来冲破业绩量提升天花板。因此，有运营能力、有差异化产品等硬功夫的医院，在一定程度上激活资源供给侧做增量，才能使自身的堡垒体系不会「失守」。由此可见，运营管理成效是由内而外显现出资源供应链管理优势，向内赋能是更为宽松的激励员工，才是业绩量和品质服务相平衡的较优解。

医院需要不断思考，究竟什么样运营策略规划，才能持续满足业务增长的需求？

首先，重点关注具有持续增量价值创造效益的业务项目、并能灵活地根据市场需求和趋势进行运营策略调整，确保自身的业务增长跟上市场的变化，做到同频共振，而不是把业绩运营结果完全交给DRG/DIP支付方式。至于能否成为星辰大海最大的一个变量，最终还是要从业务基本盘底层逻辑进行优化。

事实上，靠DRG/DIP支付方式，业务与运营之间的博弈，并未带来太大的收益。更深层逻辑是，提升整体业务价值收益水平，在资源整合供给侧进行调整和优化，达成一个平衡点，在产品结构上做出创新和调整，提升产品竞争力，从而能够有更高的抗风险能力。只有捋顺了DRG/DIP支付方式的病种路径，以及影响科室成本的原因，业务增长为何不及预期？才清醒地认识到运营管理能力体系构建却迟迟没能推进之前，医院才会有哪些思考和感悟。

所以，新环境下，医院的需求已经从单一的同质化管理需求，转向业务价值运营管理能力体系发展的需求，实际上是在探讨业务价值收益的事，不是有没有做好业绩增长规划的事。如果最终还是在犹豫中，错过了构建运营管理能力体系一个最佳时间，之后的一切会否都很顺利尚未可知。

其次，近几年，大多数医院对于构建运营管理能力体系，仍是知其然却不知其所以然。运营管理应该关注「尽一切力量助业务收益」而不是「不计一切成本扩张、连锁」、专注解决需求用户问题，把自己擅长的和重塑地位与形象的机会结合起来，创造持续业务价值收益，才是医院生存的必要条件。

无论用什么竞争手段，终究还是得在业务增长上定输赢。

首先，每家医院运营管理水平不一样，对业务增长的运营策略领悟也是不一样的，所以很难达到一个大部分医院共鸣的点。但是对运营管理能力体系的构建就没有这个问题，无论规模体量大和小的医院，都能对能力体系本身产生共鸣，所以说，运营管理能力体系才是业务增长取得了一定成效的重要抓手。

抓手把双刃剑，没有抓手，就不知道医院为何会处于不上不下的地位，业绩成效拉开差距，预示着短期内难以打破，只会加剧了内卷。换句话说，通常接受赢很容易，难的是怎么接受输。不解决桥或船的问题，过河就是一句空话。业绩及时止损，是把有限资源汇聚到核心业务基本盘上，这是一种明智方式，也是规避同质化无效竞争的一个重要因素，问题是能做到的更是屈指可数。

更重要的是，每一家医院需求用户的运营管理考卷不尽相同，没有天然适合每家医院的标准答案。即使组建运营管理部都没有那么难，最难的部分还是构建运营管理能力体系。毕竟，能力体系才是运营管理的基础，需要足够时间的沉淀，还得讲究因地制宜，摸索出适合自己的业务增长运营理念和方法。

比如，在确定了某个业务增长点的运营链路和某个业务价值触点产生增量转化之后，才能获得业务价值运营价值优化的成效。这个成效就是医院实际的价值产出，也是提升业务增长运营前链路和促进转化率后链路，是两种完全不同的思路，需要更多细节来展现阶段性的变化。一是业务增长都是运营出来的，二是很多时候实战确实不该囿于固化模式中。

其次，俗话说“金九银十”，医院在9月都在发力。不过从9月各医院业绩量的增幅来看，提质增效的效果不是很明显，还会对医院的成本管控能力提出了更高要求。而且，这加大了医院产品和服务以及整体的创新能力往上冲高的难度。比如，不少医院今年的前9个月，每个月的业绩交付量都比上个月有增长，呈现出非常明显的逆袭增长的态势。但要看到，业务增长环比是下滑的。

至于“同比”“环比”这样的文字游戏，很多医院已经相当娴熟。同比下降就用环比，环比下降就用同比，总之一定能找到一个正向增长的指标。这种双标的宣传具有很强的误导性，容易把业务成绩夸大。其实，医疗健康总需求不足，仍是当前医院运营面临的突出矛盾，整体业绩量上不去，就会很被动。

还有一个值得讨论的话题，那就是有医院虽然亮眼的宣传点进一步凸显，却与其不具有一定的差异化产品力、运营管理能力体系作用下业务增长再创新高的预期相去甚远，这很反常。事实上，今年以来绝大多数医院业绩量下滑非常严重。尽管其背后是服务做加法、流程做减法的“江湖”套路，但仍然缺乏能做到一个了不起的业务增长成绩的运营管理能力体系，所谓可能存在一些提升空间，要比扭转颓势困难多了。

综上，很多医院对综合实力的认知，是以规模体量量为前提。仿佛业绩量高，就代表产品好。但有些时候二者其实不划等号。提升医院价值的唯一方法就是构建运营管理能力体系。所以说，构建运营管理能力体系的初衷，不仅仅是收获看得见的短期业务增长，还在于加强与临床科室业务需求与价值之间协同优化的承接能力，这是难以量化的、更加长远的价值。有效打造业务与运营的每个流程环节，用能力体系方式解决每一个问题，不仅协同力变得很强，这种边做边探索策略，导致临床科室也不会再有“运营是管业务”的抵触心理，这一切都是厚积薄发的结果。