2023年7月，国家卫生健康委等六部门联合发布《关于印发深化医药卫生体制改革2023年下半年重点工作任务的通知》，其中，在深化公立医院薪酬制度改革部分明确提出了「结合实际向群众急需且人才短缺的专业倾斜」的要求。
据不完全统计，近十年来国家相关部门屡次出台关于卫生紧缺专业的人才规划发展的相关政策，麻醉、儿科、精神科、全科、影像、急诊、妇产科等出现频率较高的专科医生岗位，都被国家和多省市划分为紧缺类别。
从三级公立医院绩效考核国家监测指标中看，在持续发展维度，专门针对麻醉、儿科、重症、病理、中医医师占比设定了考核指标，在指标权重中占比2%。
从2021年度考核结果看，各类短缺专业医师占比中位值距满分值差距较大，中位值达标比例（中位值/满分值）仅为麻醉医师75%、儿科医师65%、重症医师50%、病理医师64%、中医医师51%。
其中，儿科医师、重症医师、病理医师、中医医师中位值达标率均未超过三分之二，重症医师、中医医师短缺程度较为严重。
从专业特性角度上看，人才短缺专业基本上存在几个特征，包括专业成长周期长、临床风险难度及负荷高等，但另一方面，其他卫生专业往往也存在上述特征，如心血管内外科、神经外科等。
我们不仅要问，为什么同样成长周期长、临床风险难度及负荷高的专业没有成为人才短缺专业，而麻醉、儿科、重症、病理、中医偏偏成为了短缺专业呢？丁香园《2021年度中国医院薪酬调研报告》中显示，医师平均薪酬排序中儿科医师仅排名第17位，从薪酬水平方面反映了短缺专业的现状。
医院必须非常清楚要为「弱势」的专业
提升资源（包括薪酬）的支持力度
国家在相关政策指引中，特别是在医院薪酬制度体系上提出「结合实际向群众急需且人才短缺的专业倾斜」，就是要从薪酬保障上解决人才短缺的问题。进一步考虑短缺专业薪酬水平较低的深层次原因，可能存在两大因素的共同影响：
（1）社会价值体系的认同偏差，即基于医疗服务价格体系对相关短缺专业价值认同的不足。
目前，我国医疗卫生物价体系经过多次动态修订，正逐步向卫生技术人员劳动付出的合理价值回归。但是仍有部分专业的部分临床工作行为，未能得到物价体系的充分体现，在支付层面仍然存在价值低估的情况，相关紧缺专业尤为突出。
（2）内部价值认同的偏差，即内部薪酬绩效考核对相关短缺专业价值认同的不足。
医院内部绩效考核与薪酬分配，经历了院科两级收支结余、RBRVS考核等模式演进，无论从院科两级收支结余还是RBRVS模式，多建立在物价的价值体系基础上，或加以主观调整及修正，以期重建院内各专业的价值回归目标。
但由于对医疗行为的风险难度及负荷客观科学评价的体系尚未完全建立，绩效部门难以借鉴成熟的标准对紧缺专业实施薪酬水平的价值修正，往往以「扶持」、「保底」等措施实施补丁式修正，难以从根本的方法路径和措施上彻底回归公平公正，特别在基层医院进一步导致了短缺专业的价值低估及人才缺失的恶性循环。
那么，如何在现阶段，在体系设计层面，既能保障短缺专业薪酬水平处于相对合理状态，又能避免内外部价值认同偏差带来的干扰与影响呢？我们认为，应从以下四个方面进行考虑与设计：
1.专业价值一视同仁
首先，我们要正视不同临床专业价值的一致性，虽然在临床工作场景、对象及内容方面，各个临床专科有一定差异，但对于患者而言，不同的专业均体现了以患者至上、生命至上的核心价值，需要得到相同的职业尊重。
在管理人文方面，必须以「分工不同、尊重一致」的核心理念来评价、管理各个专业的劳动付出。
2.资源配置医院担责
对医院来讲，各专业资源配置的模式、结构等，决定医院能否取得高效高质发展的良好结果。对于综合医院来讲，必须在医院决策层面，确定好各专业资源配置的原则。一方面，为医院提供核心运营效益的专业应该获得资源配置的优先级，另一方面，无法为医院提供良好运营效益的专业应该根据该专业在医院战略构架中的作用，理性配置和投入资源。
科学管控两类专业的资源投入，是医院稳定发展的必要条件，医院也要做好精准的财务预算，即医院必须非常清楚要为「弱势」的专业提升资源（包括薪酬）的支持力度。
3.发展目标各司其职
不同专业因其特性不同，从波士顿矩阵上可以以「运营能力」、「学科影响」两个因素进行四象限划分。
其中「运营能力」及「学科影响」兼优的专业是医院发展的重点，「运营能力」弱但「学科影响」强的「弱势」专业，也是医院应重视发展的专业，体现出不同专业在医院战略布局中起到的作用与考核目标，即要么为医院提供良好的运营效益，要么为医院带来较强的学科影响，或两者兼具。
4.适度和谐协同共进
当然，我们无法简单地完全在薪酬上实施「一刀切」同等化的政策，强行将各专业薪酬水平拉到同一标准上来。在考虑专业风险、市场薪酬水平差异等要素的前提下，适度减少过大的薪酬水平差异，是医院必须考虑的问题。
如果我们没有整体视角，仅从单个专业的经济贡献上看，无论如何都改变不了经济价值的底层逻辑，陷入让「弱势」专业为「运营」结果提供效力的怪圈。因此，只能以全方位的整体视角，以不同角色任务的视角，来统筹、平衡经济衡量尺度无法解决的薪酬差异问题，最终形成不同专业的和谐共进。
增加固定薪酬的比例
更多以基础的临床质量实施考核
在上述原则的指引下，院内绩效部门如何从技术层面做好短缺专业价值回归，即「结合实际向群众急需且人才短缺的专业倾斜」呢？可能采取的具体措施有以下几类：
（1）深入分析薪酬现状：
充分了解、掌握不同专业的薪酬水平、结构差异是工作的第一步，在此阶段，医院应该进一步确定「适度和谐略有差异」的量化表达，即专业间的薪酬水平差异应该控制在怎样的尺度内。
从绩效考核的层面看，也必须充分评价不同专业临床工作方面的劳动生产率，上述的「适度和谐」指的是在同样负荷率下的薪酬水平大概一致，不能仅考虑薪酬水平，不考虑工作负荷。
（2）全面实施预算管控：
预算管控是对医院投入资源的产出差异（包括薪酬要素）进行有效控制的手段，医院管理层通过预算管控，精准把控资源投放的尺度，即我们需要「补贴」多少资源到效益较差的专业中去？
同时，我们也可以明确作出经济贡献较多的专业，其真实的贡献效率，尽可能做到充分利用相关专业的运营优势，使医院运营能力得以稳步提升。
（3）科学设定考核目标：
根据专业分工（运营能力、学科影响）的波士顿矩阵，分类设定不同专业的考核目标，实施一科一策的考核模式。
绩效考核中，对于能够提升患者服务体验、医疗质量、学科影响的专项工作，应充分纳入到那些无法为医院带来较好的运营效益的专业，不应该用同样的指标、任务目标和尺度实施「一刀切」的考核。
条条大路通罗马、天生我材必有用，是对不同专业实施考核的核心理念。
（4）差异设定薪酬结构
在绩效考核上，我们要对不同类别的专业实施差异化考核，同样，在薪酬结构的设计上，也要体现不同专业的特性。
固定薪、变动薪的比例，是体现保障与激励的分界线，某些运营「弱势」专业，往往因客观条件影响，无法主导患者就诊，如急诊科、重症医学科等，需要在薪酬结构上予以差异化设计，增加固定薪酬的比例。
固定薪酬的对应考核内容上，更多以基础的临床质量实施考核，在关键质量指标上予以「一票否决」，使固定薪不会成为「躺平薪」，保证学科良性发展。
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