2023年即将过去，民营医院在艰难的跋涉中度过了疫情后的第一年。经济发展面临众多的困难和挑战的大环境下，民营医院更是在一片瓦砾中艰难成长。
行业不景气，已经成为不争的事实：妇产科医院面临生育降低的窘境，进退两难，转型成为被迫的选择；口腔医院（门诊）遍地开花，如雨后春笋般生长，价格战的白刃化，狼烟四起；越来越多的医院挤入骨科、养老、康复的赛道，但是集采政策的执行，严格的医保政策，高企的人工成本，医院在盈亏的边缘徘徊。
缺病人，这成了公立医院与民营医院共同的心声。因为有了公立医院的规模扩张，病人有了更多的选择；因为有了民营医院激烈的竞争，日渐陷入同质化的泥潭，病人有了更多的选择和就医空间。
医保管控，硬性改变了病人的就医结构，中医治未病的理念让更多的人选择了自主保健，治病的理念逐渐向「养生」理念倾斜。所有这些变化，给民营医院的生存与发展带来了冲击。
主动迎合时代，才能拥抱时代的流量。可怕的是，时代在改变，环境在改变，医院的经营思路原地踏步；更可怕的是，医院的管理者和经营者，没有灵敏的嗅觉，对呼啸而来的危机，后知后觉，改变明显滞后于生态的改变。那么，在危机四伏的2024年，众多的医疗机构必然会面临暴风骤雨的洗礼！
有核心竞争力还要「卷」得动
以往我们讲医疗的核心竞争力，提及的主要是技术+服务+管理的组合。的确，拥有先进的治疗技术，解决病人的问题，这是医院生存之本。
但是好技术不等于好的疗效，因此，医院还要配备精细化的服务，用服务提升病人的就医体验。
同时，好的疗效还需要好的管理，通过管理实现多学科协作，让技术协作相得益彰，最大化确保病人疗效，而这个过程中，医院文化、管理沟通、绩效分配等，又起着非常重要的支撑作用。
核心竞争力具有树立医院品牌、形成营销认知定位的重要作用。但是核心竞争力并不是不可超越，不可模仿的。
首先是技术，一项技术的形成，虽然在初期形成较强的壁垒，但是随着认识的提升与技术的传播，技术完全可以从「独有」到被模仿，被复制。
随着人工智能的深入发展，技术的壁垒正在被逐渐地消除；其次是服务，无论是技术服务，还是软性服务，这更容易被模仿，被复制，民营医院致胜的法宝——服务，权重正在被稀释，一些原先看似遥不可及的人文服务，正在被泛化。
最后是管理，这确实是区隔医院医疗质量与水平的重要法器，特别是精细化管理，横向的组织管理，合理的绩效管理等，需要有科学的组织架构，职能管理以及一把手高的管理水平等众多影响因素，但是这些也并不是高不可攀的。管理水平的提升，是完全可以迭代的。
核心竞争力的关键要素，正在激烈的竞争中，被模仿，被稀释，被超越，就需要医院有足够的忧患意识，不能一劳永逸，不能永远睡在过去的功劳簿上。
核心竞争力比较优势日渐失去，带来的结果就是市场的切割，病人的分流，效益的下降。
2024年，在内卷严重的市场大环境中，医疗机构要审视核心竞争力的「赤色」，在学科建设上，结合病人的痛点，制定切实可行的学科建设递进计划，在技术上，对标国内国际前沿，百尺竿头更进一步。
那些走过程，走形式，无实质内涵的很「水」的计划，只能是自欺欺人，同时制定遥不可及、无法落地的计划，也只是黄粱一梦。
管理者只有具备「产品经理人」的清醒，有产品迭代的承担和勇气，号令团队，上下同欲，铁腕执行，才能实现学科建设新的场景、新的功效、新的突破，为患者带来超越一般的价值和体验，花同样的钱，购买到更多更好更快的疗效，才能在竞争中傲立潮头，东方不败。
转型升级
就是「卷」自己
在日益激烈的市场竞争下，规模化发展或多元化发展，成为很多民营医院规避市场风险、提高收入收益的不二法则。
扩大经营，仍然涉及到学科建设的问题，在每一个细分领域，都有强劲的竞争对手，惟有在细分领域，不断精实自身，树立品牌，才能有出路，有大道，有前途！
2024年，在规模化发展的情势下，人才的竞争，依然是奔入赛道的第一关键要素。引进学科带头人或关键技术人才，亦或是引进技术人才提升自身的技术，都是发展的捷径，不二法门。
引进人才，引进技术，关键是管理者要有学科建设的平台意识，好的配套方案，并塑造让人才立得住脚的医院文化。
很多种情况下，民营医院得益于主要技术骨干带来的发展红利，但是也受缚于学科建设带来的发展瓶颈。当整个的管理层惯性处在相熟技术形成的固化体制氛围中的时候，就很难从旧的体制中撕破一个口子，让新的土壤开出新的花朵。
新的学科，有新的学科的生长特征，成熟周期以及配套服务等，在组织架构，职能建设，人员配置，流程设置、绩效考核等层面，需要新的学科建设的模型。
管理层必须以开放接纳、全力支持的心态，构建新的学科建设体系，特别是新旧两个学科出现冲突的时候，及时化解困难，帮助新的学科茁壮成长。如果管理层像野草一样，放任新学科的成长，那么新的事物往往被扼杀在旧有体制的挤压之下。
解铃还须系铃人。任何事物发展的初衷是好的，当现实与愿望出现冲突的时候，才是彰显管理者智慧的时候。多学科齐头并进，其实考验的就是管理者的格局和视野，不能以一城一地之得失，盖棺定论一个事物的发展前景。
当利益出现冲突，当团队之间出现矛盾和摩擦的时候，才是新生事物真正发展的开始。开荒，耕地，往往都是贫瘠的土地，希望贫瘠的土地，能结出成熟的果实，恐怕需要管理者更多的付出和承担。
2024年，你的高管团队，能承担多少，能开垦出多少的土地，这才是考验一个组织工作是否有成效的试金石。
医院文化将在发展中承受更大的弹跳力。一个正向，充满正能量的组织，才能化解矛盾，在医院发展的大方向上，医院文化会扫除不至于大惊小怪的芝麻琐事，会融合发展的建议，会淡化复杂的人事关系，会引导团队冲突走向建设性的冲突而不是破坏性的冲突。
在整个的文化体系建设中，2024年，有没有把医院的发展和医院的文化建设充分结合，下一盘更大的棋，恐怕棋子还没有落下的时候，胜负已见。
市场营销
「卷」的是信任度
当一切愈来愈透明的时候，所有的营销手段，都是苍白的。如果你的产品不能赢得市场的信任，挂再好的小蓝车，也没有人去下单。
2024年，在市场竞争「卷得不能再卷」的情势下，恐怕各种营销手段都成了花样摆设，让病人成为社交的达人，实现病人的口碑传播，建立起医院品牌的社区网络，农村网络，恐怕是明智的选择。
所谓「越用力推，反作用力越大」，就是新的营销形势的写照吧。
无论是线上直播，商城，还是线下推广，终端营销，其共同的路径就是通过促销打折的形式，低价引流。这种套路式的营销方式已经变得越来越大路化。毕竟我们生存的环境，就是充满着这样的营销方式，司空见惯，也就很难激发消费的欲望。
低价进去，高价出来，这种设防的医疗消费，恐怕转化越来越困难。
当一切以「产品」为中心，进行长尾式营销的时候，营销更多地成为展示内涵，增加患者体验的手段。「好」只有被患者认识到，领会到，体验到的时候，才能实现营销「撬动」的力量。
急功近利式的营销，已经不能给患者（消费者）产生美好的体验，当体验不好产生消费阻抗的时候，一切的说教都是徒劳无功的。
特别是对于一些慢病患者来讲，选择的空间大，周期长，在反复的比较中，最终做出决策。营销的价值，只有通过服务，呈现，贡献不同的价值点，才能实现最终的引流和转化。
价格，在消费降级的形势下，只有「货优价美」，才能赢得患者的信赖。也就是说，性价比高的医疗产品，才能吸引患者「购买」。
如果在内卷严重的市场环境中，不具备比较优势，再好的说辞，也抵不过患者内心现实的评价。医疗作为一种特殊商品，毕竟不是简单的货物买卖，安全、疗效、预后等等，都是患者综合衡量的因素。
2024年，你能否控制好成本，在现有的产品组合中，能给予患者最优化的产品配给，这是需要管理者深度研究和策划的。
所谓营销无定式，找到自身和患者完美的结合点，差异化服务掷地有声，营销的攻击性才能切割出市场蛋糕，力争自身的生存空间。
产品的传播，考验着营销人员的素养。只有深入认识产品，专业度直击患者的痛点，才能为医院和患者架起一座桥梁。培训，教育，在新的一年，特别是在新的领域，又是不可缺少的营销课程。
医保严控，消费降级，市场内卷，营销疲乏，医疗的运行面临着一系列的挑战。2024年，在「卷」的市场大环境中，只有躬身入局，不惧风浪，卷出个性，卷出浪花，卷出风采，才能夹缝中求生长，赢得一片生机！
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