“货卖堆山”曾经是很多药店经营者认可的经营理念，也以门店商品齐全而自豪。
但最近几年，这一观念在悄然转变。
一方面，药店为降低房租成本，改大店为中小型门店，主流门店基本保持在100平米左右。
另一方面，医保严控基金，不能过于依赖医保刷卡已经成为大多数药店的共识，发展多元化商品势在必行，而要引进中药饮片、医疗器械、健康生活、医美产品等都需要陈列面积。
于是，各大上市连锁药店纷纷开始对商品做减法，中西成药被删减掉60%以上的品规并不稀奇。
如何给商品做减法，广州睿思达企业管理咨询有限公司董事长崔为民建议如下：
首先，要准确评估商品处于导入期、成长期、成熟期、衰退期的哪个阶段，不同生命周期需要采取不同的商品策略。
在很多药店，商品一直只加不减，有些企业的品规数甚至高达7万+，其中大部分商品已经进入成熟期，品牌集中度越来越高。
“一个品类前三名或前五名的商品，占据了百分之六七十的销售占比，剩下的商品变得越来越长尾，在品类中的销售占比很小，这些商品的贡献率太低，都可以不要。”
对处于成熟期的品类，必须选择一定数量的品牌商品。因为品牌集中度的形成，不是取决于药店，而是取决于消费者。“品牌商品即引流商品，现在越大的连锁企业越重视品牌商品。”
品牌商品毛利率低，为提升这个品类的毛利率，可以再配置一类次品牌商品（选择标准是毛利率高、品牌力也不错），然后配置PB商品。
“引进第三方高毛利商品时须谨慎，因为很有可能A公司投入资源把这个商品的品牌培育起来后，竞争对手也引进该商品，和A公司竞争。”
处于成长期的品类，品牌集中度低，商品的品牌、功能、价格选择会比较多样，配置商品时可以适当放宽，但并非越多越好，应避免放重复性商品。
比如，新冠疫情暴发后市场表现良好的维生素、矿物质、益生菌等品类，均处于高成长期。对于这些品类，经营过程中要用不同功能、不同价格的商品做促销，测试顾客的接受度，且每个月进行数据追踪，根据市场反馈不断调整商品配置。
生意好并不一定非得商品多，711便是成功案例。
在很多药店，其中不乏优秀企业，从总部到门店，对商品没有清晰的评估、规划，常常只会引进不会淘汰，当门店面对数量多达几万的商品清单，选择时无从下手，于是只卖他们习惯卖的、好动销的商品，导致门店的很多商品库存非常高。
“商品的选择不完全取决于是否动销，所以各个门店的商品选择权不能完全由门店自己决定，必须由商品中心综合评估。”崔为民强调说。
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