新绩效考核引职工不满，医院管理者如何平衡？

近期，有统计数据显示，一些医院在行业环境变化压力下，暴露出一些问题——业绩绩效并没有大幅提升，反而业务量和业务收入均减少，而且不断有医院出现绩效缩水、业务价值运营收益不好、医生降薪现象。这一定程度上引起了医护人员对薪酬绩效的担忧。面对这种情况，医院管理者应当出招破解绩效评估与考核桎梏，考虑新的绩效合理性，而不是同职工一起抱怨。
如果一家医院绩效考核的机制能最大限度地把每个员工的创造性激发出来，那这家医院的业务增长还能得到正向激励。
首先，要以创造性、新角度去看待绩效分配。
一是绩效考核在实施过程中，难免遇到很多预想不到的问题。比如，医院长期发展的正确性，与短期业绩压力之间是否还有缓冲？不能因为短期业绩压力就质疑长期路线，进而影响思想统一、组织到位、执行力。
二是基于绩效考核的对象不同，达成的效果也有所差异。管理者解决这种困惑的有：（1）寻找绩效考核系统每一环节中与对称绩效考核有共鸣系数的带头人及其团队，确保为人民群众看病就医提供有价值服务的初心不会发生改变。（2）深入展开寻找员工团队刚性需求的切入点和开展资源整合工作，与不同业务层面员工进行不同绩效原则行之有效的沟通，进一步激活与员工绩效需求产生共鸣的系数。（3）得出一个能真正让医院员工感到惊讶的结果，让绩效考核有可及性，并在一定程度上感受到员工价值创造能力被调动。
这些问题有序和谐的解决，一方面需要时间，另一方面要能够对员工医疗服务行为进行明确的分类指导，建立数据校验机制。
诸如，满意度指标不是僵化的，必须是动态调整的，这样才能更真实地反映员工的行为状况。既要考虑财务规划的反馈，也要考虑一线科室的反馈，促使两者信息精准结合。做到两方面：一方面是横向公平性，即不要出现苦乐不均；另一方面是总量控制，即在预算范围内释放激励，别把钱发超了。
如何在新的技术周期里，聚焦人效提升，优化医院经济收益流程？
笔者曾辅导过一家医院的运营管理，问起院长对于任职者的主要要求是什么，院长居然回答“让财务数据反映业务变化”。这要求高吗？他为什么会提出这种要求？说到底还是“摸着石头过河，边走边找路”。十余年的摸爬滚打中难道没有一点在业务上的“套路”总结吗？业务部门都说不清打法，却要靠财务和人力资源来解围，这合理吗？尽管方向明确，但要让财务和人力资源们自带方法论去建立模型，赋能与激励业务，还是有点强人所难。这种僵局还是因为医院缺乏知识沉淀，缺乏方法论。
即使管理者理解透彻了，他们又向员工们说清楚了吗？现今看到的现状是，大量医院将战略解码等同于经营指标拆解，只会粗暴地往每个科室部门压利润指标，留下一句——“赚多少再说，反正不能亏”。这类医院层面的财务和人力模型本来就简单粗暴，缺乏张力，又如何能够要求财务和人力资源在业务层面去无中生有呢？
在笔者看来，绩效考核的激励量的多寡并非绩效考核必要性弱的理由，更多是医院是否有引入激励量的动机与理由。这两个方面限制了激励政策的张力，使其注定是为“打工人”设计的，横向的差距可能拉大。而当医院积极向一线授权，要求员工以“经济运营”的方式来运作时，就必须基于经济效益的特征释放对一线员工的激励。这样才能打通相关科室壁垒，实现了医院自己都没想到的经济效益。对于激励总量的控制也不再是严格参照静态的预算线，而是员工与医院一起“做蛋糕、分蛋糕”。
在医院激励政策的框架内，设计一个激励的平衡点政策，按照业务推进释放强有力的激励。所以说，绩效考核不是随随便便谁天生就多劳多得的，这都是在实践中不断摸索出来的。
虽然行业人士不断鼓气称“医疗行业将迎来新一轮发展周期”，但这种打气不足以抵消医院输不起的焦虑或无奈。严格来说，医疗服务的定价权主要在政府医保部门，业务收入该怎样分蛋糕的决策权则在人社部门，这两个最大痛点在公立医院体现的是淋漓尽致。
综合行业人士的意见来看，绩效的评价需从三个维度的综合表现看：一是对医院业务的影响力；二是对团队成长型的影响力，激励每个员工在自己的职责范围里内尽自己的力，坚持跑出自己的风采；三是对员工成才的影响力，毕竟成长型思维不是一个空洞的口号。
首先，绩效的定义应该是：医院在满足了用户需求之后产生的剩余，在不影响医院持续发展前提下，可供医院医疗服务供给者既各种利益要求应该分配于员工的现金流。
其次，医院用心做出来的绩效评估与考核，要能经得起所谓“运用之妙，存乎一心”发展理念的考验。也就是说，医院以实现更低成本的管理和更有效的决策分析，成为高质量发展趋势、医院的管理理念、价值主张，能够与员工的行为相吻合，形成员工深信不疑的文化，能够用文字明确表达出来，且能让员工认同医院的文化，成为医院的价值观。
再次，由于各种原因，绩效考核始终没有在医院成熟地推展开来。问题在于医疗服务效果难以被量化、绩效机制欠缺灵活性，它需要适应越来越复杂的医院发展形势，并与医院产生更加积极的协同效应。因此，管理层与员工的价值观沟通至关重要，这和管理者所需要具有的领导力本质相通，诸如员工的行为是否与医院的价值主张一致是绩效评估的内容之一。
显而易见，绩效考核的目的是让员工受到绩效指标的具象化牵引，行动积极性得到提高，但考核周期的延长，会促使员工出现受牵引力不足而“放养”的现象。甚至还会呈现管理者的权力更大加剧了“一言堂”现象，极有可能导致医院过度“江湖化”，致使医院发展不起来，还极有可能吞噬医院使命、愿景和价值观并没有与员工一起成长的文化根基。
比如，如今讲究的绩效考核粗颗粒的评价，只能一时缓解评级矛盾，但无法满足管理需求，治标不治本，结果一定会弹回来。不设KPI，用情怀做管理，最后也得弹回来，原理相似。所以说，绩效考核等级的简化，使得考核颗粒度增大，员工与员工之间的差距变小。本质上，再用强制分布来分类，其公平性必然受到更大质疑。
综上，从目前医院发展现况来看，提高提质增效效率、展开控费降本梯度激励，提高医护绩效工资待遇是医院绩效评估和考核的永恒主题。通过业务表现（考什么）主体（谁来考）等级（分几档）周期（何时考）简化了绩效考核评估流程，从而达到绩效考核优化升级，提升管理效率，澄清理念导向，引导员工以实在的工作业绩、价值贡献论英雄、拿回报，不论资排辈为目的。
一方面，许多医院都会执行半年度或年度个人绩效评估，只有全面和公正的绩效评估才能发挥医务人员积极作用。从沟通、创造力、团队合作、领导力等各个方面对员工进行定量和定性的评估，最后每位员工都将收到关于自己每个技能的综合评分和详细评论，从而确定每个员工的特殊优势，实现更快的内部流动、人才分配和团队部署。从某种程度上，笔者倾向于认为，在医院和员工之间更像是“先是关系再是绩效”。有了关系的粘性，员工对绩效供给的标准和要求，可以适度降低。当供给出现较大不足的时候，可以用关系来弥补绩效分配的不足。
说白了，重点提升绩效思维、找到关键绩效指标、实现创造更高绩效。就是完全让资金流和人才流跟着业务流来进行配置。落实到操作上，就是按照财务效能和人力资源效能来核定资源的投入。每个层级要分到钱，有两个条件：其一，上一层的超额利润池里有水；其二，自己在本层完成了价值创造的承诺，而不是搭其他人的便车。
只要把握了这两个条件，所有人的分配就能最大程度上和具体经营单元的业绩关联，也能与自身的贡献关联，这就是最佳的激励状态。设置关键业绩指标，没有和组织设计、部门职责、编制核定、岗位分工、绩效考核、薪酬分配，以及抗压能力、解决问题的能力、目标感等人力资源新要求挂钩，几乎都是在“放烟花”。另一方面，员工的成长路线或者是产能释放规律是呈现“楼梯”状，一阶一阶跳跃式地增长。这也正是利润释放促进业务增长的必要性所在。要真正以提高资源利用率、优化资源管理的整合方式、通过临床科室精细化运营策略风格的打法，降低业务环节资源的损耗和管理成本，“省”下来的钱，才能保障医护薪酬、绩效分配合理有效实施，也能让他们在创新化、细分化、专业化方面获得加强升级，真正达成医院高质量发展行稳致远地实现。