川南首家县域三甲，这家医院是怎样做到的？

县级医院作为基层医疗服务的核心枢纽，面临人才短缺、资源不足、运营压力大等共性难题，但其发展关乎县域居民健康保障和分级诊疗落地。以下是系统性发展建议：

一、明确核心定位，差异化发展
1. 强化县域医疗中心功能
   - 聚焦常见病、多发病、急危重症抢救，避免盲目追求"大而全"，重点建设胸痛中心、卒中中心、创伤中心等急诊急救体系。
   - 与城市三甲医院建立差异化合作，承接术后康复、慢性病管理等下沉需求。

2. 发展特色专科 
   - 结合本地疾病谱（如地方病、老龄化需求）打造1-2个重点专科（如中医康复、呼吸内科），通过专科联盟提升技术水平。

二、破解人才瓶颈
1.“引育留”组合拳
   - 定向培养：与医学院合作开展"县管乡用"定向委培，提供学费补贴和编制保障。  
   - 柔性引进：聘请三甲医院退休专家或兼职学科带头人，通过"周末医生""远程会诊"弥补技术短板。  
   - 待遇留人：提高绩效分配向临床一线倾斜，提供住房补贴、子女教育等福利。

2. 提升基层能力 
   - 建立常态化培训机制，选派骨干到上级医院进修，同时利用"互联网+继续教育"降低培训成本。

三、优化资源配置与运营
1. 设备升级与共享 
   - 政府主导采购关键设备（如CT、DR），避免重复投入；探索县域内医共体设备共享机制。

2. 精细化运营  
   - 推行DRG/DIP付费改革，控制成本；加强信息化建设（如电子病历、远程诊断），提升管理效率。

3. 医保政策倾斜 
   - 推动医保支付向县域内倾斜，提高县级医院报销比例，引导患者就近就医。

四、深化医共体建设
1. 纵向整合资源  
   - 牵头组建紧密型医共体，统一管理乡镇卫生院，实现检查结果互认、药品目录统一、双向转诊畅通。

2. 构建分级诊疗网络  
   - 明确县、乡、村三级医疗机构功能划分，县级医院重点收治疑难重症，基层机构负责随访和健康管理。

五、争取政策与资金支持
1. 多元化投入机制 
   - 申请中央财政专项（如"千县工程"）支持基建；引入社会资本合作建设特色科室（如医养结合）。

2. 优化考核体系  
   - 弱化单纯经济指标考核，强化服务质量、患者满意度、县域就诊率等公益性指标。

六、典型案例参考
- 安徽天长模式：通过医共体实现县域内就诊率超90%，医保基金结余共享。  
- 浙江德清经验：数字化医共体+智慧医疗，实现检查预约、远程会诊一站式服务。

关键突破点

短期优先解决急诊能力和人才缺口，中期完善专科建设和信息化，长期依靠医改政策深化。需政府、医院、医保三方协同，避免"单兵作战"。

县级医院的发展需兼顾公益性与可持续性，核心目标是让群众"看得上病、看得好病、看得起病"。

案例：

富顺县人民医院每个科室门前都设有两块醒目的任务看板，一块写着“核心目标”，明确年度任务；另一块是“核心问题”，实时更新科室存在的具体问题。

这是医院党委书记何其志推动的管理方法。他要求医生在每日交班查房时关注展板内容，每周拍照反馈落实情况。在何其志看来，在医院如果大家都看不到问题，甚至把问题隐藏起来，是最大的问题。

2023年，富顺县人民医院晋升为三级甲等综合医院，成为川南地区县级首家三甲医院。何其志向全院宣贯：“这次的评审标准不同以往，更加注重数据的抓取。但评三甲不是目的，重点是以评促改，以此做抓手促进医院继续发展。”

建设基层急救体系

在富顺县人民医院的下属医疗机构中，板桥镇卫生院地处最偏远。过去，当地群众突发急病而卫生院无法收治时，往往需要先拨打120，由县人民医院派车前往接回，来回最快也需两个小时，容易耽误病情。如果转送到县外费用又比较高，这给居民就医带来了极大不便。

今年3月，经过研判，富顺县人民医院牵头在板桥镇中心卫生院设立急诊科，为县西部片区提供24小时急诊服务。同时，医院为该院配备了一支24小时值班的急救队伍和一辆救护车，实现患者来电后30分钟内即可收治，大幅提升了当地急救响应效率。

除了建设急诊急救平台提升应急就诊能力，富顺县人民医院还逐步完善板桥镇的内外科诊疗体系，选派一名副主任医师和三名主治医生常驻基层，重点覆盖急诊、心内科和神经内科等群众最迫切需要的专科，使患者在当地即可接受专业救治，无需外出转诊。

同时，医院着力打造“一体化联合门诊”“联合病房”“专家工作室”等平台，重点加强神经内科、呼吸内科、普外科、康复科、老年病科等基层特色科室建设。通过技能培训、进修带教、专家轮岗、技术引进等多种方式，将优质医疗资源沉下去，全面提升板桥镇中心卫生院的诊疗能力和医护人员水平。

目标责任制贯穿医院每一位职工

“当前更重要的是提质升级。”何其志表示，近两年医院的目标任务不再追求增量，而是聚焦于质量提升。例如，手术设计更注重微创化，医疗服务趋于精细；将神经内科与神经外科整合为神经疾病中心，优化资源配置，通过合并护理单元节约人力，以便投入到其他重点学科建设中。

“医院要实现高质量发展，关键在于高素质人才。”他说，“未来我们会有选择地压缩规模，减少对数量的追求，更加注重人力的综合素质和结构优化。”

为新技术提供发展空间

何其志深知培养人才的不易，对创新人才寄予厚望，也对他们有更高的要求。在绩效分配上，医院的整体绩效发放方案向有创新能力的业务骨干倾斜。

“大医院的虹吸很严重，如果我们不创新、故步自封，很快就会被淘汰。”何其志指出，医院培育一项新技术往往需要2至3年，甚至更长时间，这对人才的钻研精神提出了更高要求。为鼓励技术突破，他设计了专项激励机制：对具有创新性的技术，根据类型提供1至3年的保护期，但要求在保护期内，技术负责人必须带出一个完整团队。

何其志认为，人才首先要服务于学科建设，学科规划必须明确：要建设什么样的学科，需要什么样的人才。这一点，离不开医院对当地疾病谱的深入研究。

目前，富顺县人民医院在神经科和胸外科两个专业上，已实现了学科能力的突破。（案例来源：医学界）