深化医改进入2.0新时代，国家统考、医保DRG/DIP缴费改革和监管处罚力度加大，公立医院绩效得到强化，医院面临持续健康运营的挑战。必须从以往的经验管理模式向现代科学管理模式转变，提高精细化经营管理水平，强化内部经营管理效率。对此，国家卫健委出台了一系列政策文件，要求公立医院加强经济管理年度活动，深化全面预算管理，加强成本核算，加强经营管理，推动公立医院高质量发展。提高质量和效率，降低成本和控制成本，在坚持公益性的前提下加强经营管理，已成为目前公立医院的必备组成。大多数医院采用垂直管理结构。在医院经营管理过程中，每个员工都要对上级逐级负责，执行上级下达的任务和指示。各职能部门由不同的领导根据内部控制要求进行管理。长期来看，各职能部门的人员只熟悉本部门的业务内容，负责的领导只在自己的领域思考。部门间的沟通存在障碍。在管理上，他们要充当临床各科室之间的润滑剂，利用医院内部的发展政策，主动协调科室之间的矛盾。
首先，在实际工作中，医院领导大多是医疗专业人士，他们对医疗质量、安全、专业质控、规范诊疗服务的认识深入人心。在经营管理资源效率方面，公立医院在人、财、物、技等方面的投入如何实现使用价值最大化?大多数医院不重视管理，导致医疗资源配置无效、重复投入，不能充分发挥其整体价值。随着国家对健康中国战略的投资，医院通过购买最新的医疗设备来增加新技术的应用，而忽视了可行性研究。大量的资金和资源投入，严重忽视了资金效益和运营效率的问题，导致医院陷入困境资金压力大，资源闲置现象严重，医院运行效率低。其次，医院管理重视不够。大多数医院没有设立专职的手术管理部门，而是让财务部门或绩效部门兼职进行手术管理。由于运营管理部门需要多个部门的结合来发挥协调和共享的作用，而财务部门或绩效部门只是事后反馈和监督，无法及时反馈运营管理过程中出现的问题，为管理决策提供有效参考。在大数据信息时代的背景下，信息化对于公立医院来说也非常重要。总的来说，医疗系统的信息化问题比较突出。单个系统的信息化和操作性较强，但整体上信息共享程度较低，数据统计口径不一致，协同性太低，导致信息和数据分散的现象。公立医院拥有以医疗业务为核心的HIS等系统，以及财务会计系统、人力资源系统、后勤系统等。这些系统大多是为满足各部门的工作需要而构建的。各部门工作需求不同，数据口径、字典设置不统一，导致运营管理无法达到互联互通的效果。容易形成信息孤岛。
目前，公立医院财务管理体系相对薄弱，主要表现在以下两个方面:一是成本管理。首先，医院的成本管理起步较晚，处于快速扩张阶段，出现了不计后果发展的现象，导致公立医院管理中缺乏成本控制意识。其次，在公立医院的成本核算方面，国家层面没有出台更多的规范性文件，导致医院成本管理体系不完善，成本核算流于形式，仍停留在过去的模式，没有根据当前医院的发展要求进行调整。众所周知，成本核算需要非常强大的信息支持，信息化程度低，导致成本核算效率低，医院预算管理无法有效实施，增加了成本核算、预算管理数据分析人员的压力和负担，降低了数据分析的质量，削弱了相关数据为医院管理提供建议的能力。另一个是预算管理。大多数医院管理者认为预算管理与钱有关，所以预算管理只是财务部门的事情。虽然近年来政府部门要求医院上报年度预算，但上报数据只是为了满足政府的需要，并没有真正意识到预算管理对医院发展的重要性。由于医院领导层不了解预算管理的重要性，医院未能建立健全的预算管理制度，全院缺乏预算管理意识。管理层没有将预算管理与医院战略发展规划有效整合，资源配置存在随机性，造成资源浪费。目前，大部分公立医院还没有设立手术管理的领导部门，专业的手术管理人员也没有配备齐全，主要包括:1、 经营管理一般由相关财务人员承担，容易过于重视会计工作而忽视经营管理工作;2、医院经营管理参与人员未受过专业培训，水平参差不齐，经营管理质量较低。公立医院的发展有其特殊性。其经营管理不仅需要经济、金融方面的专业知识，还需要医疗、医疗保险、价格等方面的知识储备。同时也需要跳出自己的小圈子，站在医院战略的角度思考，具备较强的沟通、协调和管理能力。3、在人力资源管理方面，相关人才培养机制不完善，导致运营管理人才匮乏。随着医药卫生体制改革的不断深入，国家对公立医院的考核越来越全面，改革压力也越来越大，迫使医院不得不进行内向型改革。解决医院运营过程中的各种管理问题，帮助医院有效控制成本，规范医院管理流程，充分调动员工积极性。从而优化医院资源配置，全面提升医院核心竞争力，为国家卫生资源投资机制和价格形成机制改革奠定基础，促进医院健康持续运行，提高医院经济效益，助力医院高质量发展。
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