业务增长质量，是个运营管理能力体系收益兜底的问题。

首先，在运营管理能力体系成为医院焦点后，提质增效的热度似乎也“趋于平淡”，连带着与其“并肩作战”的成本管控也起起伏伏。在这种情况下，如果让医院单独组建一个团队来做，或通过针对性运营管理更多覆盖面的培训，都有可能导致投入巨大但效果并不理想。迄今为止，没有人可以准确地预测未来医院运营管理的核心和工具究竟是哪些？但关于业务增长运营管理能力体系收益兜底的讨论或将会一直继续，这是传统预先拟定框架式的培训所不具备的。因为每家医院都有自己的文化价值观以及业务风格，而一对一的辅导与教练，在一定程度上，除了提升医院日常管理效率，有助于保证运营管理能力体系收益兜底的独特性和针对性。

其次，近年来业绩量日渐式微成为不争的事实。医疗服务竞争的表象、运营管理难度系数的增加，更直击医院业务布局定位梳理等一系列内部变革的矛盾核心。诸如，业绩提振复杂度提升，问题的根源，既有医院业务战略布局不清晰的因素，也与医疗行业变革相关。所以，医院需要的不止有生存，更有可持续式的发展。疫情已过，提升竞争力和抗风险能力可以帮助医院渡过一时的难关，而要想成为一家可持续发展的医院，或许更需要拥有持续深耕运营管理能力体系的投入和信心。

近年来，随着医院对可持续发展与相关新业务技术管理新方法的重视，不同程度呈现出了生机勃勃，你追我赶的态势。当已经在某一领域建立起核心优势时，医院就可以利用该优势进行新业态的布局和拓展，打造出具有竞争优势的业务链条。不过，那些墨守成规、极度保守的医院，受到对业务生态、运营管理、品牌塑造产生不了更多价值增量的影响，同处于期望业务增长业绩量节节攀升的情况，都显得不那么尽如人意。医院想要行业天花板高、未来发展前景大，业务增长的拓展而提高，自然离不开聚集优势资源与自身技术、能力层级的探索。有助于通过定制化、个性化的服务使已有业态发挥出最大价值，以便进一步开发新的业务。

于医院，在业务陷入低谷的当前，需要找到新的价值，匹配上自己的能力，就是将有限的资源整合，利用技术积累的实操经验提升其运营管理能力，可以在竞争激烈的医疗市场尽快建立优势。构建运营管理能力体系之前，先做顶层设计，可以看作是能力体系构建中的第一阶段。这件事情只有邀请行家能做辅导与教练，帮助医院点对点的解决问题。客观的说，运营管理是医院重之！进入第二阶段整合期，如果没有丰富的实战经历，或者说更多是业务上的拉扯，显然不符合能力体系构建的考量。

虽然目前医疗市场有些低落，但也远远没有达到高枕无忧的地步。即便在如今医疗市场复杂形势下，整个行业、医院仍在蓄力前行，新技术、新产品、新应用仍在不断落地突破，开辟新赛道。可以预见，医院规模达到一定程度，业务各自为战的方式，让医院整个产品的顶层设计和体验一致性受到很大的挑战。对于许多存量医院而言，产品供给和服务的差异化是挑战，需要考虑怎么样在医院业务增长动力里，从人到行为到流程达成共识，怎样形成明显的差异化竞争力。

医院此时面临的运营管理能力难题，自然会直接影响业务营收表现，这是全行业困境的一大缩影。

首先，如今医院赛道竞争秉持的是人无我有、人有我优原则，现已进入规模、质量、运营、国际等全方位比拼实力的时候了，极大考验医院资源分配、项目管理能力和市场的敏锐性。在这样一场提升自身竞争力和影响力的零和博弈比拼中，围绕医院当前的问题和未来发展，医院变革的一个重要举措就是全面梳理战略布局，有一个做差异化、做精品，这也是规避竞争的一个重要方向，这个用户标签会进一步细分的“明确定位”，有助于医院找到一个更长期的业务形态，找到一个退出无效内卷、有效增长的机制。医院可以借助经验积累、资源优势，切入这个方向。

其次，市场竞争日益激烈，医院要想具有较强的竞争力和发展潜力，依然面临一些挑战。从需求用户的角度出发，最重视的是医疗产品质量与服务，这也是需求用户主要考虑的问题。产品质量如何、医院是否具有足够性价比以及诊疗服务是否及时快捷，都会直接影响到需求用户的就医体验。针对不同的医院，可以根据自身的运营特征、自身的管理风格，打造出符合自身发展特色的运营管理能力，让需求用户有一个更好的沉浸式体验。以及提升应对市场变局能力。也就是说，在一个只有存量的环境里，或许还需要加强品牌形象软实力的打造。因为医疗服务技术创新能力，是提高产品质量和性能的重要手段，也是提升品牌形象和影响力的关键因素。 

综上，医院要做出改变的真正最大挑战，无论是医院运营管理能力进阶和体系的深耕，还是能在合适的时间和节点重焕光彩，都需要进行相关技术和产品的储备。这既是业绩量同比增长成败的关键因素，也是针对业绩量提升的策略的打法之一。这也就不难理解医院为何有底气依托于运营管理能力体系架构，为业务增长有明显起色而站台，成为医院新增量业务具有资源新抓手的亮点。所以说，出于合规和运营效率、交付体验的考虑，做强医院自身的本地化成为必要。