这个问题如果你问医院的财务科长，那么答案肯定是人力成本。这个答案不能说不正确，因为打开医院的成本结构报表，人员经费的成本占比一般在40%左右，这个比例绝对是医院最高的成本。
我们知道，财务科遵循的是会计学的准则，而我们医院运营所用的本领应该是经济学。虽然会计学和经济学研究的对象内容有很大的重复，但是其研究逻辑是完全不同的。举个薛兆丰说的例子，会计课里教的是“成本决定售价、售价影响供求”。而经济学的逻辑恰恰相反——是“供求决定售价，售价决定成本”。是供求关系首先确定了成交价，而成交价转而确定了各种生产要素的成本，进而影响这些生产要素在不同生产用途之间的分配，而不是生产要素先有成本或原价，再汇总并加上“合理的利润率”成为最终售价。这里就不得不谈到经济学中最重要概念之一——机会成本。在医院管理中，机会成本指的是在选择某一特定决策或资源分配方案时所放弃的其他可供选择的方案的潜在收益或利益。正所谓“鱼与熊掌不可兼得”，说白了，就是你在面临多重选择进行决策时，选择了A方案，就必须放弃B方案，B方案所带的收益就是选择A方案的机会成本。医院的床位资源是有限的，尤其是在市中心的三甲医院，很多时候是一床难求。想象一下，你是心内科的一名主治医师，你们科额定的45张床位已经住的满满当当，走廊里面还加了几张床，今天你在门诊坐诊时候收了一名心衰的病人住院，这个病人叫做A病人。一个小时后，你又遇到一个病人需要进行支架植入手术，但是因为实在是住满了，于是你只能通知他下周再来住院，给他开了下周的入院证，这个病人叫做B病人。但是这个B病人回去后和家人商量商量，在家等着也不放心，又去上海的大医院看了看，遂决定在上海手术了。一周之后，A病人出院了，我们来给这个病人做一个成本核算，首先按照财务科的会计原则，住院期间总费用是13000元，简单扣除一下直接成本——住院期间的药品、耗材2500元，住院7天的毛利润就是10500元。但是按经济学的方法来核算，如果我们不收A病人，就可以快速将B病人收住院，B病人也不会跑到上海去手术。而一个心脏支架植入病人大概住院也是7天，平均毛利润约为22000元。由于我选择收治A病人而无法收治B病人，因此我收治A病人的机会成本就是22000元。这么算，我收治A病人就亏损了11500元。实际的经营管理中，我们很难说每收一个病人，因他放弃的病人是哪一个，因此很难说道具体每个出院病人的机会成本是多少。因此我们可以用简单的床位平均机会成本来代替，如果一个三甲医院平均每年每张床位产生的医疗收入大约为40万元，那么这个三甲医院的床位平均年机会成本就是40万，单床日平均机会成本约为1100元。那么应该优先收治单床日医疗收入高于1100元的病人。医院的诊室资源，尤其是在工作日的上午的诊室资源也是优先的。给A科排了2个门诊，可能就只能给B科排1个门诊，上门诊的机会给了王医生，李医生就没有机会上门诊了。想象一下，你是某二甲医院副主任医师，你平时就是干活麻利，眼观六路耳听八方，你坐一天的门诊一般可以看60个病号，收治3到5个病人。按照排班计划，明天应该是你的全天门诊，但是明天你的小舅子二婚，而你老婆又是一个霸道的伏弟魔，你不得不请假一天去外地参加婚礼，于是你请了一天假，安排你的徒弟，一个磨磨唧唧的主治医生代你的班坐一天门诊。最后你的徒弟忙了一天，看了30个病人，一个病人也没有收进来。所以门诊诊室的机会成本是什么？国内医院基本上是平均每天30个门诊人次，上午大概20个，下午10个左右，外加5%-8%的收住院率。对于你来说也许还有给小舅子包的5000元大红包。实际医院运营管理中我们在对门诊工作量进行核算时候就需要用到诊室的机会成本，在统计诊金工作量时，要考虑诊室的基本工作量，这里要区分工作日上午班的机会成本，下午班的机会成本，以及节假日门诊排班的机会成本。此外在核算门诊诊断工作量的时候要和门诊收治率结合，来体现门诊诊室收治的机会成本。一间手术室平均一年的手术量大概为800-1000台，平均到每天大概就2-3台手术左右。医生都喜欢在上午做手术，平均上午手术台次是1.2台，而下午大概是0.8台，而夜间基本只有急诊手术。而这个医院手术平均费用为2000元，那么这个医院上午单手术室平均机会成本就是2000元*1.2=2400元，而下午的机会成本为2000元*0.8=1600元。而夜间的机会成本为0。如果医院手术病人非常多，白天手术基本排满了，部分科室由于手术病人的排期，拖长了平均住院天数，则可以在核算手术工作量时候结合手术室的机会成本，赋予不同手术时间段，不同的权重系数，鼓励合适的手术安排到下午甚至夜间进行。从而提高手术的效率，缩短病人住院天数。近年来各地纷纷采用DRG和DIP进行医保结算标准，但是各地医院发现最后还是结果导向，医保资金没有钱，方法再科学也是空谈。甚至有些城市医保资金结算挂着DRG的名头，本质上已经回到了定额医保结算的局面，既医保资金定额就这么多，多收病人超了医院自己承担。医保分配的资金就这么多，不同的病人结构，相同DRG不同的费用结构，有着截然不同的经营结果。同一城市的不同医院在同一个医保资金池中竞争，大家机会成本就可以看做是一致的，你经营方案差，很可能就超过机会成本，就会带来亏损。目前来看，近年来各个医院都在不断的调整住院病人的费用结构，基本上住院部分药占比和材料占比合计控制到35%以下，住院天数控制到7天以内，这个就是医保机会成本线，宁可床位空出来，降低床位使用率，也到达到这个医保机会成本线。不然医院再忙很可能也是忙着亏损。因此，财务科不要再说运营科不搞成本核算，我们做的机会成本核算。现如今，在整个医疗市场增量放缓甚至收缩的情况下，医疗市场的竞争日趋激烈，经济学的研究方法是从市场竞争的角度出发，回到内部经营的调整与应对，更适用于医院严峻经营环境，各大医院应该尽快成立运营科，从医院运营角度，从市场出发提升经营管理能力。
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