前半生里，冯建（化名）几乎战无不胜。他担任过行政官僚，参与过许多著名历史事件；管理过一家公立三甲医院，曾扭转这家医院收不抵支、诊疗水平落后、人才制度畸形的困境，却最终出局。
最近十年，冯建却鲜少取得胜利。
他离开了原本的三甲医院，投身民营医疗，主导了一家三甲医院从0到1的筹建，还参与了一家县级民营医院的绩效改革。但这两段经历都称不上愉快，就像堂吉诃德一样，举矛冲锋，却刺向虚空。
过去的十年，恰恰是中国社会办医从狂热到冷寂的十年。但冯建在顺境中，却挫折重重。
浪潮中的冯建，经历了什么？6月，我们与这位做过10年院长、管理过3家医院的院长聊了近8个小时。
他聊起为什么要办民营医院，“如果只有行政力量建设、支配医疗资源，那优质医疗服务就会离普通人、进而离所有人越来越远”，话语里总穿插着类似理想化的表述。他聊起管理医院成败无法立判，而是人与人之间长久的博弈。他将自己的民营医院院长之旅总结为八个字，“出师未捷，壮志难酬”。
10年民营院长生涯似乎给他留下了不小的职业创伤，言语中时不时会流露出迷惘，他似乎不知道自己的坚持、理想、理念是对还是错。他说，“我是不是太天真、太理想了？”
冯建扪心自问：自己一贯清廉自持，毫无私心，爱惜下属，心系患者，还算是一位“好院长”；可公立医院的黄金岁月从他身上流过，社会办医的大时代也曾轰轰烈烈地席卷而来，时运不可谓不慷慨，但他就是没能建成一座可以称得上“代表作”的医院。
时代的车轮滚滚向前，而今冯建也不想再自怨自艾，而是想坦诚地探讨“自己错在哪儿、办医难得根源在哪里呢？中国大陆为什么做不出台湾长庚那样的好医院？”
以下是冯建的讲述。
1
公心和私心
决定投身民营医疗之前，我与几位老领导吃了一顿饭，坦陈自己想离开公立医院去建民营医院的去向。我说：“我要建一座真正有技术、有服务、有口碑的民营医院，你们到时候就放心去那里看病。”
席间，一位老领导地向我举杯。他多年辗转从事卫生管理，一辈子没离开过医疗。他说：“冯建，我做了一辈子医疗，到头来，自己看病也得求人，何况普通老百姓？看病太难了。”
那是2016年，社会办医爆发的前夜，我46岁，正值事业巅峰，满怀热望，觉得市场能催生优质民营医疗遍地开花，竞争能倒逼出更物美价廉的服务，惠及大众。我还想过，时代的机会或许也能成就个人。
我要做一家向梅奥、台湾长庚看齐的民营医院，有一件传世的“代表作”。
我做过院长，在大众看来，像我们这样的人，该是手眼通天，一个电话便能召来顶尖专家，坐拥全国最好的医疗资源。
其实不然。我观察到，几乎所有人生命的终点，都是患者。官员在任时，身体出了状况，自有及时会诊保障工作，一旦退下来，高光褪去便无人问津；一上年纪，便需人照料，看病照样是道坎，更何况老人家们多病缠身，医院里挂号、排队、问诊、检查这套繁复流程，早已理不清。若子女不在身边，境况更添凄惶。
越是熟悉医疗系统的人，越深知其中的沟壑纵横。排队久、看病贵是肉眼可见的“难”，看不见的是参差的诊疗质量。高水平医疗有市无价，谁也不能例外。一个社会的医疗水平，是关乎所有人的事。
我想做看病不求人的好医院，那是我最初的公心，也是我的私心。
2
横冲直撞的公立医院院长
中国不能没有公立医院，但中国不能只有公立医院——身在公立医院的医生和了解中国医改史的人，应该都知道为何。
我恰好身处公立医院改革一线。医疗市场化改革宣告失败、新医改酝酿期间，我从卫生行政管理岗位到了业务一线，担任了一家公立医院的院长。
那会儿这家公立医院是个什么光景呢？
诊疗能力落后：上任第一天，有80名患者出现输液反应，许多患者处于休克抢救状态；经营收不抵支：欠企业的债务过亿，账上只有20万元；人才晋升阻塞：关系户影响干部任命、人员晋升、职称评定，有能力而无背景的年轻医生、护士升不上来，苦不堪言。
甫一到任，就有许多人来走后门。人事权，是我最初做院长时非常大的一个挑战。
一位领导想让孩子当护士长，我一了解，这孩子表现不算好，办不了；还有一位想让儿子连续晋升，这孩子上次拿奖后已经两年提前晋级了，但老父亲还想让他再晋一步；还有熟人找我想换岗、晋级……我统统没让步，全部公事公办。
医院里有位农民的孩子，没有背景又比较简单，更不会拉关系，倒是爱跟同事们喝酒，但人家很能干，是个人才，在21世纪的头十年，发了好几篇SCI。我一看，赶紧又发奖金又晋升。
非体制内人可能想象不到，有一位好直属领导多么幸运，有一位只会搞办公室政治的领导多么煎熬。那时我换掉了一个只会拉关系的“伪专家”主任，结果全科200多人晚上放鞭炮，欢呼喝酒，相拥而泣。换人之后，久不振作的科室也很快就发展起来了。
这样的事几乎每周都在发生。
直到现在我依然认为，一个组织成不了事，大概率是风气不好，领导用人不公，关系户上位后而把能干的人边缘化，越来越多有能力的人受打击没了心气，组织也就没了积极性。
我顶住压力、花了些时间把风气一正，医院涣散的人心就重新聚起来了，大家纷纷出谋划策发展业务。两三年，医院债还清了，门诊量翻了两倍，手术量翻了五倍。
在公立医院里，我的做法无疑是另类。可是作为院长，自身不正何以立信？
但一位走后门的官员找人传话给我，他说，“冯建，你绝不会止于现在的岗位，你还要‘进步’啊。”
如今回看，这句话很微妙，我给自己未来的命运“埋了不少雷”。
我的确不算一个有政治智慧的人，至今仍在反思，作为公立医院院长，最危险的想法可能便是“闯出一番事业”。最省力的方法，就是向上负责，平衡各方，不求有功但求无过，安稳度日，直至下一个任命，循环往复至退休，再给自己留一个后花园赚赚钱享享福。
但那时我仕途顺利，正是人生得意、一腔热血闯天下的年纪，横冲直撞，无所畏惧。当时的我想，要改革要做事，哪能不动利益不得罪人，成事就行，不当恶人就是历史的罪人。我无法长久地解决干部任用机制问题，但我可以做到在任期内秉公办事。
毫不意外，“秉公办事”不久后，我就被调离了医院。
从医院离开时，我的车后座塞满了鲜花，主任们跑到我家里恳求我留下，甚至有人提议帮我找经费，让我去运作。
这段激情燃烧又心力交瘁的经历让我深知，在公立医院体系中做事的干扰因素太多了。一个有抱负、有公心的人，耗尽心力也就只撑了一阵子，遑论彻底改变？
相比之下，市场是配置资源更高效的手段。我观察到，同时代的公立医院之所能崛起，除了院长的前瞻性，还有就是得天独厚的空间，说它们是“裹着公立医院外壳的民营医院”也不为过。
于是我以为，市场是解开医疗困局的钥匙。去民营医院，我就能找到施展身手的广阔天地。
3
无法掌控命运的民营医院院长
离开公立医院三年后，正是社会办医大爆发的2015年。在政策利好下，各路资本纷纷下场建医院。当时找到我的就有地产商、头部PE、保险集团、央企、还有科技公司。
一家科技集团特别吸引我。公司的一把手找到我，我们约定要好好做这家医院。他有思想、有魄力、水平很高，外界传他脾气不好，但他很尊重我，让我十分有归属感。
他们投资了数十亿，想做一家大型综合三甲医院，这跟我的心愿不谋而合。
带着那颗公心，与在公立医院做院长的经验和遗憾，我开始雄心勃勃地搭建这家民营医院。我希望这家医院像鲶鱼一样，带动所有医院千帆竞相，实现“让人人看病不用求人”。
如果你曾到访过那家民营医院，就不难发现我的用心。
生老病死常被视作晦暗阴冷的事，我们希望改变这一印象，所以整体上用了暖棕、米白的配色，让医院充满温情。医院的椅子也是精心挑选的，很舒服。若想休息，还可以到水吧喝杯热饮。
新医院的文化建设从起根发苗就要定好，我想做到真正地尊重患者。
人们走进医院，大概率不会迷路。我们设计了访客、医护、病患三组电梯，每个同道通向他们各自有权限进入的区域。到诊区后，患者几乎可以一站式看病，采血取药送报告这样的的工作流都打包到了一个功能区里。
一座医院不仅要有大楼，还要有医护。B院位于这座城市的郊外，最开始是黄土一片。当年公立医院的老部下们、新接触的专家们能不能来，我心里也没底。但出于信任，许多旧部也就过来了。
非公医疗的品牌与宣传很关键，我们积极参与疫情诊疗工作和公共卫生服务，这样，在开业前，许多人就知道在当地有这么家医院。
毫不夸张地说，我把医院当成自己的孩子，调动资源、使任何力气，毫不保留。
然而，期待越高失望越大。所有的事情都只在最开始时纯粹无瑕，当轮廓即将完整，裂痕便开始显现，事情偏离轨道。
临近开业时，我在上一家医院的故事再度上演。
建院过程中，采购总想沿用建其他医院时的中间商方案，但在我看来，太多中间商的钱没必要花，一套设备1300多万，去掉代理商只要900多万；有中间商，牙科耗材比市场价贵了一两倍；这样的例子比比皆是。
能挤掉的水分我都挤掉了。那时，私下里有传言说我用A公司不用B公司是因为自己收了钱。我不理会也不解释，其中猫腻也不戳破，只是能纠正的就纠正。我从未捞钱，自认为一身正气，身正不怕影子歪，若是高层有怀疑稍微一问，就会知道我这个人的品行如何，谣言便不攻自破。
但事实并非如此。在集团经历得越多，我就越明了这里做不好医疗，集团本质上是国资，官本位的惯性使得没有人愿意以医院发展和患者为重，上上下下的人们可以不做事，但不能不捞钱。
他们并非真心地想做医院。
医院开业后，我们为华东分公司的工人免费体检，筛检出十几位甲状腺结节的患者，免费给他们做了手术。但跟高层聊起这件事，普遍冷漠而麻木，没有一丝反应。
这终究不是我的船。我只被允许建造它的船体，而不能主导驾驶舱，更不能决定它的航道，最终只能分道扬镳。
我总在想，自己想要建好一家医院的意愿是不是没那么强烈，我为什么没有放下清高与自尊去解释、争取、忍耐、蛰伏以待转机呢？
4
理想主义者无处可逃
做院长的第三站，我又到了华东地区的另一家县级民营医院。
这家医院虽然是家县级医院，但它是一家真正的私立医院，需要接受市场的考验。我想在县级这么小的地域，一个真正的私立医院，如果能做好，也算完成了愿望。
要搞好县医院也很难，我们搭基本框架，搞院训、定愿景和价值观，从建公众号宣传开始，到引进专家，终于医院慢慢走上了正轨。
走上正轨的另一面，也是动利益、起纷争的开始。
当时医院实行的绩效方案是传统的“收减支”，科室挣得多拿得多，挣的少拿得少，而且固定薪酬占比过高。
站在全院整体来看，神外、心外、骨科等学科短期内很难有快速提升，医生绩效很少，但医院需要拉开与其他县医院的差距。此外，固定薪酬占比太高后，员工工作积极性不够，甚至出现了拒收患者住院的情况。而且在大环境薪酬下降的背景下，投资人也对人力成本支出有了新的考虑。
我们做了一套功在长期的方案，核心是不增加人力成本支出的同时，调整结构，用外科来牵引医院发展，未来实现同样绩效投入下收入和利润的提升。
说服科室主任们拿出固定薪酬来进行考核不是一件容易的事，让心内、肿瘤等传统优势学科让渡部分利益来支持外科发展更不容易。
全院每个临床科室逐个做工作，测算两年数据调整优化绩效细节，这个过程中负责测算的科长离职，只剩我带着几个年轻办事员坚持着。最终说服了所有人，大家签字同意。
但临近发薪日，医院有人在投资人默许下另搞了一份减薪20%~30%的方案，而且获得了投资人的支持。谁能跟钱过不去？在复杂的医院学科结构调整逻辑下，直接降低薪酬支出是一种更容易接受的简单方案，但对医院的长远发展却是致命的。
在追逐眼前利益的医院，谈长期主义和品质医疗发展，是不可能的。我对自己最大的慈悲就是当事情偏离理想，便允许自己离开。于是，我又离开了那里。
可是我还能逃到哪里去呢？
离开第一家民营医院后，每逢看到它的动向是又爱又恨，作为创始院长，我当然希望它凭过硬的本领堂堂正正地向前，但又怒其不争，自甘平庸。
挫败一度摧毁我的公心与信念，有老友托我找人看病时更是羞愧难当，我并未实现自己的诺言。下属们多评价我无私、正直、敢扛事，想起来感动又汗颜，我走了他们算不上好过。戎马一生，倒像是成了过度理想化的堂吉诃德。
我不是没有为个人牟利的机会，在公立医院调走时，有人出钱让我四处打点，我也没收。在第一家民营医院时，只要我默许，总有跟旁人一起捞钱的机会。也就是想想，若真回到过去，我的选择还是相同的。只是没能做成一家好医院的、巨大的遗憾面前，已经拥有的，都显得渺小。
我是不是太理想、太不接地气了？但陆道培院士退休后创建的血液病医院靠人才、技术和挽救更多患者的夙愿，也能闯出来。
究竟是哪里不对？眼里容不下沙子，这让我取得了一些成绩，但过刚易折、意气用事也让我无法和光同尘。
我分享自己的经历并非寻求共情和心理支持，而是真的想知道：公立也好、私营也好，在中国到底怎样做才能办成一家好医院？我还不想放弃。
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