医院丞需挖掘新质生产力，这个方向战略调整的思考至关重要！

从近期医疗圈对于「新质生产力」关注热度来看，新质生产力，已经成为医疗圈的高频词和逢会必讨论的话题。其实，有关「新质生产力」解释，国家层面对这样一个全新的生产力理论，已经做了全面而详细的阐述。

对于医院而言，需要更关注的应该是，这一理论会给医院高质量发展带来了哪些“确定性”趋势？诸如，具有高科技、高效能、高质量特征的先进生产力，符合高质量发展理念的先进生产力质态，能为医院带来哪些诸多可能？

简单的说，「新质生产力」理念放在医院赛道来理解，就是摆脱传统业务价值的增长方式、生产力发展路径。丞须以学科技术创新和满足临床需求突破为主导驱动，以学科价值链全要素生产力大幅提升为核心标志。诸如「新质生产力」将如何影响医院优化医疗资源供给、进一步提质增效，推动医院向高质量发展迈进，这些命题着实有待医院深入探索和挖掘。

在高质量发展时代，公立医院为什么还在死「磕」传统发展路径？

俗话说，“打铁还得自身硬”。一家医院实力到底“硬不硬”，还是得看业务。直白点说，公立医院作为主流医疗服务体系，近年来，业绩绩效整体却陷入“蛋糕不断萎缩”的怪圈。为此各医院变得更加“内卷”。

业务增长放缓，卷是行业观察的第一印象。整体来说，医院临床科室业务运营的处境都十分尴尬，能够把运营「玩出了花儿」的转型时间窗口不多了。

首先，值得关注的是，医院赛道的“被动红利”比较明显，但“主动红利”仍需要观望。毕竟，医疗服务新质生产力供给之于学科发展，是如同产品和服务一样的基础功能，是提高医院自身产品竞争力的核心资源。毕竟，高质量发展时代，医疗产品和服务需要具备「质量与效率」协同能力，为不同需求的用户，提供更加安全稳定的保障，最大化发挥医疗资源成效的作用。拿得出具备核心竞争力的产品给不给力。也就是过去成功的医疗服务细分市场战略，面对未来还是不是有效？这才是一个颇为值得深思的问题。

显而易见，传统时代以及之前的医院，和现在的医院，几乎是两个完全相反的战略和思路。当然，医院赛道的变化也难以再讲出占到一定时间优势的故事了。

潮涨潮落，皆是法则。整体看起来，现如今的医疗市场与过往不可同日而语，运营策略的转变，来自于市场的变化。比如，同三甲医院不同含金量，为什么同为三甲医院都有自己的一些优势，但也都存在一些老问题，现在瓶颈依旧在业务价值经济收益水平的运营管理能力上。

其次，医院管理决策者目前再想启动多个层面的变革思路，难度非常大。换一种说法，更直白地讲，新入局的新锐医院已经将打造运营管理能力未完成愿景的医院，挤兑到了有较为明显差别的边缘化上。

实际上，十年前并没有证据表明传统发展路径限制了业务基本盘，几乎就是运维成本可以忽略不计还能够日常运行。但十年后的今天已经大不同，随着技术近些年的显著进步，医院赛道的竞争正在变得更加复杂，运营管理理念和方法的发展极大提高了处理业务的效率，体系化运营管理能力门槛也正在变得越来越高，远远超过了传统发展路径的一般意义。

也就是说，过往医院业务布局更多停留在旱涝保收的层面，未能在业务价值经济收益这个关键环节，仰赖学科发展经验与积累的领域，始终没有展现出足够强大的运营管理能力或充分的数据来发挥业务价值经济收益的潜力。

满足医院阶段性需求的路，要完全靠自己来走。

近年来，医院支付端进行DRG/DIP改革，控制病种费用，打破了医院传统发展「过好日子」的预期。无疑唯有变革是唯一的生存之路，最终还是要用成效说话。

医院想要业务展现稳健的发展态势，将更多精力专注在学科业务价值链条和全生命周期的高效管理方面下足功夫，或将成为当下众多医院的核心理念。而构建运营能力动态管理与调整的整体布局，更是医院进一步发展的重点方向。

现在，摆在医院管理决策者面前的核心问题是：你是在寻找外部机会，还是在做内生动力？

近年来，医院支付端进行DRG/DIP改革，控制病种费用，打破了医院传统发展「过好日子」的预期。如医疗反腐、集采等进入常态化阶段，医院业务增长前景的不确定性增大。

从近期国家医保局发布 的2023年《医保统计公报》中，也能看到明确表述，医保控费和业绩绩效波动风险预计会长期存在，关键节点是这些压制因素要得到明显缓解或有逆转，其实都超出了医院的能力范围。

首先，对绝大多数医院来说，业绩绩效增长能够正反馈循环的正确打开方式，不是预测接下来几个月国家医保政策的变化，或DIP2.0版的变化，而是如何脚踏实地提升诊疗能力，培养业务需要的人才。

清楚自己的所长以及局限，不搞表面工程。把资金用在医疗服务效率和质量的最佳解决方案上，用高品质的产品和服务，真正解决临床实际问题，让医患双方都能感受到技术带来的体验提升。

其次，绝大部分财务指标滞后于医院战略和运营面变化，正在面临业绩突围的背水一战，如果思维没有改变，"突围"这个词老实说有负面性。不可否认，业务获客是关键。医院仍需致力于构建独特的运营价值基本功，通过不断夯实业务堡垒护城河，实现医院自身市场份额的增长、业务收入增长的增速比较。

具体关注业务营收和增速，意味着两手都要抓，两手都要硬，其实很有讲究，就是医院具有更强的执行力和反应能力，同时在新的网络和市场环境下，应该搞活自家的品宣才更值得深度思考。 

比如，选择好当下的切入点、有创意的内容、精妙的投放时间，实现自身影响力在大众范围内传播。不过，欲速则不达。只有吃透医疗服务的"基本功"不断强化业务场景体量与整体竞争力，才能拿到高质量发展的「最高分」。鉴于每家医院的基因不同，成长路径各异，生搬硬套优势医院只会是邯郸学步。

医院当下面临的挑战越来越大，需要破解管理制度上的瓶颈，提高运营效率、降低成本、提升体验，从而顺利完成业绩承诺要求。倘若管理者一直只盯着DIP2.0和人工智能，一味追逐数据预期并不是一个好策略，这是一种目光短浅的行为。管理者应该往后退一步，在重点关注业务质量稳扎稳打、提升业务运营效率的同时，也为患者提供更加高效、贴心、个性化的服务体验。确保自己没有被业绩绩效每天的担忧牵着走。只有真正搞清楚自己的医院优势，找到适合自己的发展路径，同时保持足够的战略定力、才能在愈加激烈的市场竞争中生存下来，继而发展壮大。

显而易见，即使医院存在诸多问题有待进一步解决和改善，但是很多医院依然缺少有效的运营管理体系。比如，培养一个扎实的基本功运营管理「操盘手」，或将是医院面临的最大挑战。至少是一项阶梯式的、拥有职业化程度相当高的路径，能够全方位、多维度、深层次、高标准地解决业务运营增长问题，但不是只要超强付出就能培养出一个更系统、科学的操盘手践行者。

综上，医院的影响力与知名度，又很大程度上取决于业务价值经济收益水平的突破。唯有以创新驱动为引领，高质量提升为追求，矢志不渝地推动医疗生产力的跨越式发展，核心业务具有挑大梁的产品，才能展现出医院的广泛影响力与深厚底蕴。

作者：郭俊主任医师 资深医院运营管理职业院长