探索医院人力资源价值增值管理体系建设 推动医院高质量发展

随着公立医院高质量发展的要求，“国考”和DRG/DIP支付方式改革的逐步推进，倒逼公立医院提升医疗服务价值，提高精准治疗水平，提升百姓就医体验感。面对新的形势，医院要在现有条件下有效满足多层次的病人需求，医院人才队伍建设过程中的问题和不足就暴露出来，在大部分医院都缺乏高层次人才的现状下，如何管理好医院现有的的人力资源，将原有人力资源实现增值就显得尤为重要，以我们医院为例，过去医院的“人事管理”转型到“人力资源”管理的过程尚未完成，在新的形势下医院又需要加快探索“人力资源价值增值管理”的体系建设，“人力资源价值增值管理”这既是对政策的积极响应，也是提高医疗体系工作效率、降低运行成本、满足百姓就医需求的重要方法。

什么是人力资源价值增值管理，从理论角度，我想首先要从人力资源价值链((Human Resource Value Chain))开始梳理价值结构，人力资源价值链是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特1985年提出的理论，它是指人力资源管理的核心主要是价值链管理，是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括行政后勤、业务、市场渠道、服务等;而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和基础设施等，这些互不相同但又相互关联的运营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。这个理论可以帮助我们理解价值链在医院运营过程中是无处不在的，医院和医院之间存在行业价值链，医院内部各科室、部门的联系也是协作价值链，人与人之间的联系都存在沟通与协调的价值链关系。具体到医院的人力资源价值增值管理，我想需要的是提升医护人员的专业技能、提升医疗服务质量，提升职能部门的工作效率、提升管理人员的管理水平四个方面进行体系化建设，医院才有可能跳出过去习惯的老路，走上高质量发展的新路。我们医院在人力资源“价值增值”管理体系的探索实践过程中，我认为以下三个方面非常重要。

一、重新定位医院人力资源管理机构

过去，我们并没有认识到人力资源部的工作对于医院整体发展的影响，很少会关注到人力资源部的日常工作状况。我们医院从人力资源部定位开始，明确人力资源部部门职责，指导人力资源部将部门内部结构与岗位职责进行解剖。梳理人力资源部的工作后，发现这个部门的内部管理比较糟糕。发现存在的主要问题有五个方面：第一个方面缺乏人才成长规划。新来人力资源部工作的“985”“211”的高材生都和“无头苍蝇”一样“乱飞乱撞”，个人成长的未来三年、五年，到底要成长为什么样的人?朝着什么方向发展?大家都不清楚。第二方面部门内职责不清。自己负责什么工作不清楚，本部门的工作也没有分清楚，相互之间分工也不明确，我常常向他们询问工作时，似乎好几个人都干着同一件事，又好像都不为结果负责。第三方面工作标准要求不高。大家满足于完成工作任务，只管做了，不管是否做好了，是否达到了医院的预期目标不太关心;第四方面工作热情不够。我们医院人力资源部新来的几个人都像霜打的茄子无精打采，整个部门工作状态不好，看不到自信，看不到朝气;第五方面工作效果不好。在日常的工作中经常都是漏洞百出，错误连篇，一问就是时间紧促，人人都说工作饱和，实际上根本不饱和，安排的工作需要好几天，实际上只需要几个小时，工作效率低。所以我对人力资源部提出了“五个清楚”的要求：

1、架构职责梳理清楚。要将部门内部的架构梳理清楚，制定人力资源部门的岗位职责，这点非常重要，岗位职责包含每个岗位日常具体工作，明确岗位的工作目标、方法、时间，各岗位之间的工作界线，需要协调的关系。

2、目标梳理清楚。要梳理各个岗位的工作目标，每个人都要树立明确的奋斗目标。

3、思想梳理清楚。一切行动听指挥，大家都是独生子女，不太听指挥，要懂得听指挥是一种品质。

4、态度梳理清楚。不要去抱怨、不要去怀疑，踏实务实工作。

5、方法梳理清楚，需要不断总结思考，谦虚学习，在不断总结的过程中成长。人力资源部如果不从部门内部管理根本上解决问题，医院整体的日常工作很难完成，更无法实现人力资源管理的增值管理体系建设。

二、构建医院整体人才战略

人才战略是对未来的思考，着重研究人才对推动医院可持续发展、长远发展的作用。人才战略的本质是将医院的人才视为一种战略资源，实施人才战略的核心是培养人、吸引人、使用人、挖掘人的全过程。医院的人员构成和其他组织相比更为复杂，员工的专业能力和级别差异大，很多医院几乎没有人才结构规划，我们医院在解剖清楚人力资源部内部管理的基础上，再由人力资源部牵头，邀请人力资源管理专家全面人才现状调研分析，外出学习兄弟医院的经验做法，结合医院的发展战略，确定了人才的需求预测、人才的供应预测和人力资源计划。对于我们这样规模的医院，高层级人才非常少，人尽其才的使用是最基本的管理，我们朝着“高级专家用来救命”、“一般专家用来看病”、“管理专家用心经营”的分层人力资源管理目标进行规划和管理，促进核心人才发挥核心作用。我们这个医院，因为过去很长一段时间的无需生长和粗放发展，人才的结构欠合理，我们首先制定了 “人人成长计划”和“高层次人才管理规划”两个层面的规划，如果医院规模和人才管理基础较好，还可以按年龄、专业、到医院工作时间进一步进行分层规划。我们医院的“人人成长计划”是将每个岗位应具备的能力梳理出来，分析现有能力、确定岗位缺乏的能力、再制定针对性教育和训练体系，所以我们将这一计划也称为“进阶管理”，希望通过这个计划的实施，让每个人的能力都能在原有的基础上再上一个台阶，让每个人的价值再增值。我们的高层次人才管理规划，首先确定那些是医院的高层次人才，我们医院目前只针对临床确定了高层次人才，有条件的医院还可以结合临床的专业细分各个专业的高层次人才，人才能力较强的还可以按职能分类，比如：行政管理人才、临床业务人才、科研教学人才等，有条件的医院还可以从具体临床专业再分层，每个专业、甚至是亚专业都可以设置高层次人才的培养计划，确定哪些人员可以作为高层次人才进行培养。

三、持续狠抓教育训练

结合医院的“人才战略”，我们针对高层次人才和普通医务人员设置了不同的学习和考试内容，比如：高层次人才我们会运用请进来、送出去的模式，聘请科研专家进行针对性的科研知识培训，并将各专业的人员送到国内专业领先的医院去进修学习;针对科室主任、护士长、行政职能部门负责人，重点培训学习医院管理相关知识，学习医改医保政策，学些法律法规等。针对普通医务人员，我们长年定期或不定期组织诊断学的学习、各项危急值、急诊急救的知识考试。对于外科医生，我们常常侧重于解剖学考试。对于内科医生，我们侧重于临床诊断学、病理生理学考试。对于中医医生，我们侧重于《黄帝内经》等四大经典的考试。考场严格要求，监考由院领导参加，院长和我都会亲自监考，每次的考试成绩张榜公布，对考试成绩排名靠前的同志予以表扬奖励，对考试成绩排名靠后的特别是不及格的同志现场通报，每次通报的时候大家都会很紧张，唯恐排在最后。我们经常开展跨科室抢救协作的专业技能培训，内容包括了急诊医学知识，抢救流程，以及跨科室协作的技巧等。常态开展模拟心梗、脑卒中、多发伤等抢救的演练，让员工们在实践中掌握所学知识和技能。坚持三年后，明显发现很多医生的诊疗技能和服务质量有了显著提高，同时医院的医疗服务声誉也得到提升。对于规模更大的医院还可以更加精准的进行培训：如手术量大的医院，如何更有效地管理和使用手术器械等。专业技能培训在提高医院人力资源价值和医疗服务质量中起到了关键作用。