破局DRG/DIP亏损，病种精益化管理这么做！

专科病组结构分析

（1）针对第I象限，该象限四级手术占比和病种合计治疗费占全科治疗费的比例均高、患者基数大，为优势病种/病组，CMI高、治疗成本和总费用高，在医院运营中具有举足轻重的作用。粗放式的运营管理和规模扩张，效益转化比有限，应针对病种进行拆分，制定目标、严格管控，降低次均费用；

（2）针对第II象限，该类科室及病种、疾病疑难程度高，病种合计治疗费占全科治疗费的比例低，为潜力病组，可以进一步加大资源投入，努力打造品牌优势，提升服务质量，增强学科建设，提高专业技术，保障患者“应收尽收”和“应治尽治”；

（3）针对第III象限，四级手术占比和病种合计治疗费占全科治疗费的比例均低，费用降低空间较小，为劣势病组/病种，基础较为薄弱，可以适当放宽标准，鼓励收治患者，更新迭代治疗技术，扩大区域影响力；

（4）针对第IV象限，四级手术占比低，病种合计治疗费占全科治疗费的比例较高，为重点病组/病种，可以采取密切监控的策略，建议该类科室可以增加疑难危重病例的收治，集中力量开展医学关键技术攻关，注重“提质增效”，多收治高CMI值病种。

病种结构调整预测模型

运营管理策略

1.引入临床路径，提高诊疗规范

①加强DRG/DIP临床路径信息化建设，将临床路径嵌入HIS系统进行DRG/DIP管理，对费用发生全过程进行实时管理，并做到事前费用有测算、事中费用有对比提醒、事后费用有统计分析的闭环管理；

②通过设立临床专科运营助理岗位，负责基于DRG/DIP的临床路径的推动、监控、反馈、分析与改善，形成PDCA进阶循环；

③重视拓展DRG/DIP与临床路径的应用广度和深度，如利用DRG/DIP与临床路径对各专科疾病CMI变化动态进行追踪，调整医院学科发展与战略布局，还可依据DRG/DIP盈亏测算结果，将全院病组划分为盈利类、平衡类、亏损类三类，对其进行成本结构分析，并制定有针对性的策略。

2.加强成本管理，提高资源配置效率

（1）基于资源配置的视角：重点观察各科室某服务单元（如医护单元、检查单元、药品供给单元）成本收入比相较于全院平均水平是否存在过高或过低的情况，并通过相应量化指标计算该科室资源产出效率（如每万元固定资产医疗收入产出、每医护人均医疗收入产出），锁定产出效率明显较低的指标，支撑相应管理决策。

（2）基于收益费用的视角：重点观察某科室内部病种结构中均次费用相仿、病种数量相近但均次利润率偏离度较明显的DRG/DIP病种，通过实施管理策略（如制度干预、绩效调整）对该科室内部病种结构进行优化调整，提升科室运营效率。

（3）基于运营效率的视角：重点观察不同科室的同一病种组的内部结构（如收入结构、各服务单元成本率、均次成本额、均次利润率）存在的差异，并分析造成差异的主要原因，为优化临床路径、合理配置资源、实现学科及业务结构调整提供决策支撑。

（4）基于优化结构的视角：重点观察不同年度同一科室的同一病种组收入结构（如药耗占比、检查检验占比、操作类占比）之间的差异，深入分析病种组收支情况，结合医院发展战略和病种院内管理定位，探索DRG/DIP下病组的临床路径，调整病种成本收入结构。

3.医院绩效管理适应DRG/DIP的绩效变革升级

①协助科主任做好预算编报与执行、病种结构分析、单元运营绩效评估等，为科室运营决策提供建议；

②参与对科室资源配置申请的论证和评估工作，并发表专业评估意见；

③分析科室运营成本结构与效益情况，提出成本管控策略；

④沟通及反馈信息；

⑤深入探索适用于临床运营助理工作的临床数据管理需求，助力临床数据管理平台建设；

⑥推动医疗服务流程优化与再造；

⑦优化与调整科室绩效考核方案；

⑧普及与推广经济运行效益理念，总结临床运营助理实践经验。