好风凭借力：运营数据分析赋能医院精细化管理

摘要:构建公立医院多层次、多形式的运营分析报告,树立用数据说话的理念,通过开展个性化、针对性的运营分析,使得医院能够全方位掌握经济运行状况,及时发现存在的问题,提出合理化改进措施,推动医院精细化管理。本文直接以医院开展运营分析的必要性和重要性为切入点,结合甲状腺外科具体实际案例,阐释了济宁医学院附属医院在开展经济运营分析的思路与框架,最后对如何做好科室运营分析提出建议。

近年来,随着医疗付费方式改革的深入推进,各项加强公立医院运营管理的文件相继出台,对医院运营管理的科学化、规范化、精细化、信息化提出了更高的要求。在医院高质量发展的新阶段,作为财务管理人员,需充分利用专业背景,运用各类管理理论和方法,将经济运行数据的归集、计算、统计等基本能力,重点转向数据的运用、挖掘、分析、反馈及价值创造。开展有效的经济运营分析,可为医院战略层、经营层和业务层提供多维度、全方位的“有用数据”,为医院管理者提供数据化的决策支持,同时为科室、医疗组及个人的评价提供夯实的数据基础。加强分析结果的运用,助推医院运营效率和管理能力的提高。

一、运营数据分析的必要性

(一)落实国家政策要求

近年来,《管理会计基本指引》《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》《关于加强公立医院运营管理的指导意见》等有关文件相继明确提出,推进业务管理与经济管理相融合,建立决策分析体系,强化数据应用,为医院运营管理持续改进提供全面、准确、及时的决策信息,并加强分析结果的应用。

(二)深化医保支付制度改革

随着病种付费工作的全面推进、实行按DRG/DIP收付费方式改革,以及明确病种支付标准,一系列要求倒逼医院进行病种成本费用控制工作。运营数据分析是医院控费工作的一项强力抓手,通过对医院、业务科室、病种、医师个人等运营数据的分析挖掘,发现问题,持续改进,做到了闭环式的管理,从而规范医疗行为,控制费用过快增长,提高运营效率。

(三)引领财务人员积极转型

经济运营分析的主要任务在于及时为医院管理层提供及时、准确的管理信息。传统的核算型财务管理模式已经无法满足现代医院管理制度的需求’“摆数据”模式对于医院精细化的运营管理毫无意义,要通过开展运营数据的分析、挖掘,实现从“核算型”向“价值创造型”的转变,引领医院财务人员适应医院新的管理需求,完善财务管理模式,加强“业财融合”,树立用数据说话的工作理念,将成本效益思维、量化思维等运营管理理念传递给临床业务人员,并融入临床业务管理活动中去,有效指导业务科室提升运营效益。

二、运营数据分析的实践探索

以临床业务流程为主线,运用管理学方法,利用相关财务、非财务信息,将财务和业务有机融合一起,实时性强化运营数据分析的应用,在医院规划、决策、控制与评价等方面发挥重要作用。济宁医学院附属医院的财务分析、运营数据分析起步比较早,在实践中不断探索、补充及完善,在每个月出具十余张报表的基础上,形成分析报告,并建立相应的制度。

(一)建立定期分析评价机制

由医院运营管理部门,每季度对医院整体经济运行情况、资源配置情况、资源使用效率、业务科室运营指标等情况进行分析、披露,定期召开协调会,及时反馈于医院战略层、经营层、业务层,针对多个问题,采用多部门协作机制共同商议解决方案,可帮助医院提升管理成效,持续改进医疗质量,提高医院整体运营。

(二)构建多层次全方位的运营分析体系

在新医改形势下,遵循国家相关管理制度,结合医院管理需求,我院开展多种形式的运营分析,构建了从院级、科室、病组、医师个人的分类分层式分析体系,建立了数据收集、数据分析、结果反馈、持续改进的动态分析评价机制,实现了上通下达、有效沟通的目标。运营分析报告主要采用比率分析、趋势分析、结构分析等财务分析方法,结合波士顿矩阵、二八法则、PDCA等管理工具,以柱状图、散点图、折线图、饼状图等形式体现。

1.总体运营分析

医院运营管理部门每季度对医院总体运营情况作出分析报告,从多个维度对医院整体财务状况和运营成果进行剖析,并提出合理化建议。主要从财务管理、经济运营、工作量情况、效率效益、费用控制、病种结构、质量安全等方面进行趋势分析及呈现,将国家三级公立医院绩效考核指标作为独立的模块,定期进行对比分析,使得医院管理者能够定期了解医院整体运营的状况,及时发现医院运营现状和存在的问题,从而能够有的放矢地进行持续改进。具体指标如表1所示,

2.费用控制分析

为有效控制医疗费用的不合理增长,医院需建立费用控制专项分析制度。如在医院费用结构下,因药品与材料占比大、点多面广,因此作为费用管控的重点,并进行持续强化分析。

以问题为导向,对于药材占比、均次费用增幅较大的科室,建立药材费用控制闭环式专项分析路径。通过运营办定量分析(药品支出、耗材支出)、结果反馈(办公会、主管部门、业务科室)、定性分析(业务主管部门采用循证医学方式对药材使用的合理性)、整改措施(多部门联合机制提出措施)、持续追踪(跟踪分析,成效体现)等流程,将药材费用的管控变成一个个PDCA的持续改进工作,从而规范医疗行为,实现控费目标。

3.病种专项分析

以病种为切入点,对科室重点病种、新开展病种的收治情况、费用结构、技术难度、效率效益等方面进行分析,提出建议,反馈主管部门进一步监管;同时,选取医院重点病种,与其他兄弟医院进行横向对比,找差距,定目标,促提升。以病种为核心的深入分析,为管理者提供更加精准、精细、精益的决策支持。

4.日间手术分析

日间手术开展,可提高资源利用率,加快周转,降低费用。因此国家层面、医院层面都在积极鼓励推动日间手术的开展,特别是三四级日间手术。运营管理部门对科室开展的日间手术逐一进行运营效率效益分析,用数据来展现日间手术开展带来的社会效益和经济效益,进一步反馈科室,从而让临床科室更清晰地了解开展日间手术的必要性及效益性,也有利于医院管理层的决策。济宁医学院附属医院在2016年,就对日间手术与非日间手术的成本、费用、效益等进行了测算,并得出结论:执行日间手术的病种成本明显低于非日间手术的病种成本,日间手术的开展可大幅节约医疗资源,降低医院的成本和患者的费用。近几年,济宁医学院附属医院大力发展日间手术,目前日间手术占择期手术比25%。

5.DRG住院服务绩效分析报告

医院于2018年引入DRG绩效管理及评价系统,利用DRG评价指标分别对医院、科室、医务人员进行绩效评价及考核,促使医疗服务能力和医疗质量稳步提升,服务效率明显改善。

医院层面,每季度出具DRG住院绩效数据分析报告,运用DRG工具对医院住院服务效率做出综合评价。分别从产能、服务效率、外科救治能力、内科危急重症收治能力、质量安全、病组发展均衡等方面对医院进行全方位的分析。科室层面,从科室横向及纵向的对比分析角度,对科室的服务能力进行综合评价,使得各科室之间具有客观对比性,同时能够看出各个学科之间的优势及差异,可对同病组不同科室收治情况、同科室收治不同病组的情况进行分析对比,从效率、质量、费用等方面直观反映各科开展情况差异,提出相关建议。如果某一科室开展此类病种各个方面都不占优势,就应考虑转攻别的方面,夯实学科优势。个人层面,分析医疗组内不同医师或同医师不同时期收治病人病种的情况,通过对每位医生客观数据的对比,将之前单纯以收治病人数量、费用等粗放型考核转变为以DRG为基础的客观考核,方便科主任的内部管理,真正体现了医务人员技术水平,提高医务人员的职业价值观,也作为医生内部晋升的重要指标。

6.绩效面谈

运营分析的结果及应用最终以绩效面谈方式落地生效,有效指导医疗业务科室提升运营效益,真正做到经济管理与业务管理深入融合。深入一线科室进行绩效面谈,加强对临床一线科室的服务能力和服务意识。从科室经济运行、病种收治、绩效发放、存在的问题及相关建议等方面进行面谈讲解,同时听取科室意见反馈,并进一步提出科室运营重点。

(三)案例介绍(以费用控制专项为例)

以济宁医学院附属医院甲状腺外科的实际历史数据为例,简要介绍如何通过运营数据的分析、挖掘转为业财融合、价值创造的过程。

1.发现科室运营指标异常

运营管理部门在做医院年度运营分析报告时发现:2020年医院总体药材占比下降0.5个百分点,但材料占比反而增加0.9个百分点,百元医疗收入卫生材料支出占比增加1.5个百分点。通过对临床科室的对比分析发现,甲状腺外科的药材占比全院增长最快,2020年同比增加10.4%。此外,住院材料占比增加12%。

2.运营管理部门定量分析

针对科室材料占比增加、次均费用增长过快进行具体材料消耗的原因分析。分析发现,在科室出院病人量降低,手术量较去年同期基本持平的情况下,科室的“超声刀头”“气管插管”和“神经刺激仪套针”三种材料合计增加支出金额516万元,其中仅“超声刀头”消耗增加金额高达402万元,使每位手术病人材料费增加2822元,使住院材料占比增加12%。

3.主管部门定性分析

运营管理部门找出原因后,结合具体的材料消耗,将分析结果逐一向医院管理层、主管部门、临床科室进行反馈,主管部门联合物流中心、临床科室专家等进一步定性分析,结合临床路径、诊疗常规、病种结构等从循证医学角度对上述分析结果进行鉴别,明确了2020年甲状腺外科“超声刀头”使用量确实存在不合理增长。

4.整改落实

针对发现的问题及分析结果,进一步提出整改方案和整改目标,并对医院医用耗材管理办法修订完善。具体整改落实情况如下:其一,严格甲状腺外科超声刀使用指证,要求仅在甲状腺恶性肿瘤需要行甲状腺近全切除的根治手术和腔镜下甲状腺或甲状旁腺的手术中应用;其二,2021年科室超声刀使用率目标值设为35%;其三,医院重新修订《济宁医学院附属医院医用耗材管理办法》,对耗材的采购、验收、储存、申领、发放、使用、管理和监督等环节进一步优化,并针对“超声刀头”等高值耗材制订了专项管控耗材的方案。

5.持续追踪

2021年10月,医务处、物流中心和运营办对甲状腺外科的后续整改情况进行了追踪分析,数据分析显示2021年4—9月甲状腺外科共516台手术使用“超声刀头”,使用率为54.6%,虽然仍高于目标值35%,但较2020年降低了134个百分点。

整改要求科室仅在甲状腺恶性肿瘤需要行甲状腺近全切除的根治手术和腔镜下甲状腺或甲状旁腺的手术中应用“超声刀头”,因此运营办针对“甲状腺恶性肿瘤术”病种进行了追踪,经过医院材料管控之后,甲状腺恶性肿瘤术2021年1—9月比2020年均次费用降低15%,其中材料费下降52%,材料占比明显下降,整改效果明显。

三、初步成效

通过多类式的运营分析、绩效面谈、PDCA案例等形式的应用,最终达到了以下成效。

第一,实现医院、主管部门、业务科室三级联动。通过数据分析科室运营数据,及时发现问题反馈于科主任,科主任及时召开科室管理小组会议,对运营数据分析发现的问题及时制订改善方案。一系列的工作促进了临床专科运营管理,强化了管理与临床的协同,提高了医院精细化管理水平。

第二,建立多部门联合运营数据分析机制。开展运营数据分析,采取运营管理部门定量分析和业务主管部门定性分析相结合的方式,为推进并完善此项工作,医院建立了由医务处、质控办、物流中心、运营办、医保办等多部门联合检查小组,各部门分工协作,分别从不同角度定期检查指导临床科室工作,及时发现问题、提出建议、落实改进措施,持续提高工作效率。并通过多部门联合机制,相继制定各项规章制度及管理规范,共同规范医疗行为,持续改进了医院运营管理工作。

第三,医院各项运行效率指标均有较大提高。2019年国家绩效考核九项运营效率指标均为满分。

第四,控费效果明显。根据山东省卫健委发布的《山东省三级综合医院住院服务绩效分析报告》,我院在2020年综合绩效排名前10位的医院中“药材占比”最低,并且连续六年控制在全省最低水平。

四、结束语

高质量的运营数据分析为医院管理决策提供了精益化的方向,是提升公立医院内部管理水平、增强价值创造、加强内涵建设强有力的手段。因此,加强运营效果分析评价、强化分析结果应用是新形势下医院财务管理所面临的新要求和新挑战。

(一)深入临床业务,促进业财融合

财务管理人员除具备过硬的专业知识以外,还需要在日常工作中,多与临床科室进行沟通交流,主动深入一线科室,加强沟通交流,只有深入医疗业务流程,才能将分析数据发现的问题追溯到业务,从业务管理角度寻找内部控制点,更好地参与经济管理,服务医院,促进科室的规范化、精细化发展。

(二)明确分析的目的,对存在的问题进行靶向治疗

有效的运营分析,并不是将数据简单地形成书面报告,呈现于领导及业务科室,而是需要明确每一项分析的目的、重点,以及通过运营分析需要解决的问题。通过搜集有价值的数据和信息,选择适合的分析方法,对关键指标层层分解,找出存在的内因,从而对问题进行靶向治疗,从根本上解决问题。

(三)强化信息支撑,构建运营数据标准化平台

开展医院运营分析工作涉及大量的运行数据及考核指标,需要医院具有一套完整、可靠的信息系统,满足医院His、电子病历、病案,以及财务管理等系统之间数据的互联互通,强化数据的协同共享,为开展经济运行分析提供保障,提高效率。