建立并长期维护一个具有较高忠诚度的客户群，是各种业态推广「会员制」的主要目标。从数据来看，会员群体不仅在自身消费方面明显呈现高客单价、高复购率的特点，而且对企业的运营也可能产生巨大助力，比如会员自发的口碑营销是性价比最高的「拉新」动作，会员提供的相对完整、连续性的数据反馈是改善产品和服务的重要依据，等等。
尤其是在消费降级的预期下，盘活存量的优先级往往会高于发展增量，此时「会员制」的价值和优势更为凸显。
因此我们才会看到，虽然「会员制」早就不是什么新鲜事物，但目前无论线上还是线下的企业，深度探索「会员制」的热情又高涨起来。比如主流电商平台纷纷在发力完善以联名权益卡为主要载体的会员服务体系，而线下以Costco、山姆为代表的仓储会员制商超成为行业竞争对手们争相模仿的典范。
然而在医疗服务领域，「会员制」多年来一直处于半死不活的状态。尽管一些机构在各种报告中标榜自己建立了会员体系并拥有大量会员，但这些所谓的会员，很多只是购买过特定项目套餐的客户，更有甚者把所有注册过或建过档案的客户都默认为会员，与散客的差异十分有限。
真正建立有忠诚度的「会员制」、并能够发挥其优势的医疗服务企业少之又少。相对来说，线下比线上做得好一些，全科比专科做得好一些，连锁比单店做得好一些。但总体而言，也不过是「很差」和「一般」的区别罢了。
医疗服务机构推广「会员制」，主要难在何处呢？
首先，客户医疗需求的「低频」是最难以逾越的障碍。
通常只有当客户消费的频次足够高时，各种刺激性的运营手段才具备了足够的施展空间和试错调整机会。比如常见的会员折扣价、积分兑换、储值送好礼等。
而当客户对于某类服务并没有高频消费的预期时，机构直接提供一个透明的、具有市场竞争力的单项目价格或优惠套餐，促成交易的可能性更大，而这本质上并不必然需要一个会员体系的支撑。
同时，当消费频次严重不足时，客户受「损失厌恶」心理的影响会很小。而「损失厌恶」是一个会员服务体系得以维系的重要情绪因素，因为这种心理暗示会提高客户的逃离成本。
从业者们一直在想法设法应对「低频」的问题，常见的方式包括：
从空间上用「健康管理」、从时间上用「全生命周期」、从对象上用「家庭为单位」来扩大医疗服务的边界，全面提高与客户交互的频次。 用「严肃医疗」和「消费医疗」来重新划分医疗服务，持续对客户和监管层洗脑，在「消费医疗」领域复刻其他业态成熟的「会员制」模式。 从行政和市场两条路径推动检查类项目的覆盖，包括居民和企业员工常规的年度体检，以及区域范围内专项疾病的普筛，带动后续的服务。 定制化开发可以实时测量、评估身体健康指标的数字化工具，以及配套的便携式或可穿戴设备，用数据引发客户的焦虑感，从而强化互动。
这些方案的落地，一定程度上确实有助于提高机构与客户的交互频次。然而，与真正的高频需求相比，这种人为刺激产生的「伪高频」往往事倍功半。因此，除了一部分市场教育较成熟、客户主动性较高、消费属性较明显的业态（比如医美）之外，大部分机构即便在刺激高频互动后，依然无法快速建立起真正的会员服务体系。
其次，医疗服务机构能提供给会员的「获得感」有限。
在客户医疗需求「低频」的影响下，折扣价、积分兑换、礼品券等标配的会员福利，大多数情况下很难真正打动客户。即便有些客户免费注册了会员，往往也只是为了本次消费可以享受优惠，其实完全不在意自身是否拥有某个会员身份。如果是需要付费注册会员或预先储值，转化会员的难度则会陡增。
至于其他一些常见的权益类福利，比如问诊时间延长、专属健康管家等，大都是为了彰显会员特殊待遇而填充的鸡肋型权益，有些连运营团队自身都未必讲得清楚价值所在，会员对此就更无感了。
当然，即便机构不能给会员提供非常实惠的权益，但如果会员身份本身就是某种值得炫耀的光环，比如可以帮助客户在社交圈立人设，那么客户的「获得感」依然存在，也会有成为会员的意愿。
然而大部分医疗机构既不能提供类似的场景或服务，也欠缺相应的意识，不仅导致会员只能在机构内部找寻「获得感」，还在客观上降低了会员自发「口碑营销」的几率，平白错失了自媒体时代的红利。
综上所述，当「需求低频」和「获得感有限」叠加在一起时，就注定了大部分医疗服务机构不能生搬硬套其他业态的的会员体系，而是需要开展更多创新性的探索实践。
医疗服务的「会员制」要如何创新呢？
坦率地说，对于中小型医疗服务机构，尤其是非连锁的专科机构而言，建立会员体系肯定有积极意义，但意义不算太大。因为此类机构的服务半径、服务项目以及承载能力有限，团队的人员配备和运营能力通常也不足，与其花费巨大精力构建会员体系，不如把资源投入到促进与客户的高频互动上，是否发展成为会员倒不必苛求。
例如，一家小型齿科社区店，常规的市场动作通常是进社区为居民义诊，顺便赠送小礼品打开知名度。假设该机构定制一批牙膏作为赠品，居民后续可以凭空的牙膏皮，到店免费兑换一管新牙膏，那么就用极低的成本增加了互动机会，有可能直接带动业绩提升。而这其实也可以视为某种会员服务，没必要强行让居民注册会员身份。
对于大型综合医疗服务机构，从目前行业的趋势和实践来看，把会员开拓的重点从C端转移到B端，走2B2C模式的性价比更高，效果也更显著。一方面，医疗服务机构有机会从B端象征性收取一小部分企业会员费用以锁客；另一方面，C端会员的「获得感」从医疗服务转嫁到员工福利，因此形成了一定的「损失厌恶」心理和社媒传播动力。
流量充足的医疗服务机构也可以考虑自建「虚拟B端」，即把需求相近的客户群体组织起来提供定制化会员服务。比如，把同一批新生儿家长组织起来制定0-6岁的儿童成长会员计划，提供线上线下相结合的儿科家庭医生和MDT服务，相当于将特定群体锁定成为了6年的会员。而在服务过程中，可以相对自然地探索和挖掘发展家庭会员的机会。
与线下医疗机构相比，第三方互联网医疗平台创新「会员制」的机会更大，因为平台上聚拢和可触达的医疗服务资源更为广泛，几乎不受地域和专科的制约，同时互联网团队在用户运营方面的能力也很值得信赖。
更为重要的是，由于医疗服务本身存在的、供需之间严重的信息不对称，理论上互联网医疗平台的第三方身份可以更好地弥合分歧，平衡双方的利益。
但长期以来，各大互联网医疗平台的本位思想过于严重，推广的「会员制」主要用于服务平台自营的问诊和商城业务。从常规的战略和运营逻辑看，这样的选择和设计无可厚非。但从实际效果来看，这种「会员制」其实让互联网医疗平台陷入与实体医疗机构同样尴尬的境地，会员的数量和活跃度都很一般，还主动放弃了平台特有的第三方身份，总体评估下来是得不偿失的。
作为第三方互联网医疗平台，理应探索如何发挥互联网的优势，为会员创造独特的、实体医疗机构不可能提供的价值。比如，为会员提供更充足的信息和多样化方案，以支撑其制定合理的就医决策。
大部分互联网医疗平台聚焦于建立医生与患者之间的链接，因为默认问诊是客户的核心诉求。但这其实给平台的「会员制」带来两个问题：一是问诊的核心价值是由医生而非平台提供的，客户大概率更愿意成为该医生的粉丝而不是平台会员；二是单次问诊结束后，平台几乎没有可以为客户跟进服务、从而发展成会员的合适机会。
换句话说，当第三方平台越呈现「医院化」趋势，建立会员服务体系的难度就越大。
事实上，客户制定就医决策是个复杂的过程，选定某个医生问诊只是其中一个环节。如果第三方互联网医疗平台能够设计专门的服务，为客户完整的就医决策过程提供支持，那么就具备了构建「会员制」的一个特点：创造差异化服务。
举个不久前发生的例子：有位朋友在十一带全家从上海出发，到阿那亚游玩，刚到目的地第一天，学龄前的孩子不小心从电动车上摔下去，头部直接撞到地上。于是朋友紧急联系到我，一口气咨询了几个问题：
第一，北京最好的儿童医院是哪家？十一放假过去会不会比平时更不好挂号？ 第二，120能不能跨省运送病人？ 第三，小孩子如果在当地拍ct，再到北京的医院拍ct会不会对孩子身体不好？ 第四，互联网诊疗有没有意义？要不要先在网上找个医生问一下？
从这些问题不难看出，朋友此时非常需要有专业人士提供充足的信息，以便他能做出更合理的决策。这些问题当然可以逐个在网上搜索答案，但如果有某个平台第一时间把所有信息提供给他，回答焦虑状态下可能提出的各种细碎问题，并定制几个方案且分析利弊后供他选择，我猜他应该会愿意成为这个平台的会员。
最终我扮演了平台的角色，给出了几个不同的解决方案。朋友选择了直接带孩子回上海的方案，因为这样除了医疗水平更放心，也更方便应对后续可能的多次复诊。而在不相信阿那亚医疗水平的前提下，相比于全家折腾到北京，回上海其实也没太大差别。
在这个案例中，朋友对我的信任是基于友谊和对职业背景的了解。而客户对互联网医疗平台的信任，则应当建立在平台本身的品牌，以及所提供方案的专业性。当然，最终的决策权仍然应该交还给客户。
除上述案例之外，第三方互联网医疗平台的「会员制」还可以有其他创新设计思路，比如构建一个多层次的医疗服务保障体系，以提高会员的「获得感」等，篇幅有限此处不再展开叙述。
但无论是哪种创新思路，最大的挑战恐怕还是在于平台自身战略的调整和利益的割舍。如果不能抛弃本位思想，不能克制从B端收钱的欲望，那么在医疗服务领域的客户信任就很难建立起来，而真正的「会员制」也就无从谈起。
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