在精细化治理不断细化的背景下，2025年底诸多行业组织举办了医疗健康产业大会、论坛。但在领域专家分享医疗健康产业与前沿观点，宏大叙事越说越虚语境下，恰恰缺少能够获得与会者认同的实战践行案例、并成为大会体系中最具方法论价值的亮点活动之一。
现实中，很多医院的核心产品、业务优化运营、市场份额策略竞争方向与实际对未知领域的探索需求匹配度不高，形成了“不知道架构怎么构建、不构建就没有业绩、没有业绩就更不晓得如何构建的恶性循环，严重制约了有限资源与业务创新的深度融合。
医院的核心业务是医疗服务，靠买流量形成的初步获客量，也只是针对于有专门特色科室的医院。想要做长期的医疗健康运营服务，流量需要关注，但适可而止。如果说医疗行业供需两端有痛点，构建赋能的运营管理能力体系，是有益于提高医院核心竞争力的坚实基础；如果说行业周期的波动本质是“需求韧性”与“行业转型”共振的结果，那么，运营战略的精细打磨和高效，则是医院业务运营的每个步骤中，确保业绩绩效增长的规模和质量。前者决定着医院生存型转向发展型，后者决定着医院的市场地位。
其实，真正可持续的增长模式，本质上还是增强医疗服务供需适配性。适配的商业模式是先将产品和服务做好，而后才能带来口碑，最后再谈流量。但在当下这个急功近利的时代，不少医院一切都反着来了——先营销找流量，再带口碑，产品和服务则排在了最末，最终还是不能有效解决资源利用效率难题。由此可见，什么才是真正可持续的增长模式？很少有医院能够把自己的答案摆在了桌面上。其实这个答案的价值，不是体现在增长曲线本身，而是体现在业务与行业主流路径的反差。是用体系化运营管理能力发展与建设换确定性。
「增强供需适配性」意味着要通过精准对接患者需求与供给能力，减少供需错配带来的资源浪费，提升市场效率。「增强医疗服务供需适配性」是释放业务增长潜力、畅通运营战略正向循环的关键所在，标志着医院管理思路正从以往侧重于单向的从“以疾病为中心”或“全生命周期健康管理”，转向供给与需求之间，实现更高水平动态平衡与良性互动，这才是医院系统性重塑的核心。
换句话说，实现供给与需求之间更高水平的动态平衡与良性互动，要通过两方面的路径来实现：一方面，要培育医疗服务新场景新业态，丰富医疗健康产品和服务来引领供给升级，让市场需求成为供给创新的指挥棒；另一方面，则通过创造优质供给来激发和满足多元化的新需求，从而形成“需求牵引供给、供给创造需求”的强劲动力。
换言之，既要有应对“紧日子”的精准举措，也要有能够拓展出新的业务增量迈向“好日子”的清晰方向。这就要求运营管理体系具备包容性、敏锐的资源感知力，以及高效的资源配置能力。过紧日子的困境并不意味着医院市场竞争力逐渐下滑，而在于如何着力于业务场景运营细节优化打磨上，这才是迈向过“好日子”的预期价值。 为了实现这一目标，医院本身也需要具备可持续发展的能力。
其实，统一的资源管理具备可调配的稳定性，才能有源源不断的创新活力，并反哺医院的高质量发展。简言之，稳定的业绩绩效来自具有数据加持和极强运营能力的系统级体系。毕竟，人才结构在转变、技术范式在重构、制度框架正在补齐。这三个维度高质量发展的愿景，不仅是医院关注的议题，更是核心竞争力的一部分；预示着管理者必须具备专业能力、同理心、勇气与执行力，才能在快速变化中保持战略定力。
来源：院长说运营
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